Приложение к Программе государственной 
итоговой аттестации, утвержденной приказом 
                                                                                        От          №  1740637      

Санкт-Петербургский государственный университет

Ли Янь

Выпускная квалификационная работа

Особенности управления персоналом в сетевых компаниях (на примере аптечного бизнеса КНР)
Уровень образования:
Направление 39.04.01 «Социология»
Основная образовательная программа магистратуры
ВМ.5589.2017 «Социология»
Профиль «Организационная социология и управление персоналом»

Научный руководитель:
доцент, Кафедра социального управления и планирования
Меркурьева Юлия Валентиновна

Рецензент:
советник генерального директора
Общество с ограниченной ответственностью 
«Консалтинговая группа «Центрор»
                                                                    Шорохова Ирина Алексеевна

Санкт-Петербург 
2019

Оглавление

Введение..................................................................................................................3
Глава 1. Теоретические основы исследования сетевых компаний, как нетрадиционной формы организации хозяйственной деятельности.........6
1.1.	Сетевая компания, как объект исследования...................................6
1.2.	Структура сетевой компании...........................................................10
Глава 2. Характерные особенности системы управления персоналом в китайских компаниях ........................................................................................18
2.1.	Управление персоналом: общие понятия.......................................18      
2.2.	Китайская модель управления персоналом....................................23
2.3.	Особенности управления персоналом в сетевой компании..........37
Глава 3. Исследование системы управления персоналом в Китае на примере сетевого аптечного бизнеса...............................................................48
3.1.	Особенности существования сетевого аптечного бизнеса в современном Китае...........................................................................48
3.2.	Анализ системы управления персоналом в аптечной компании в Китае...................................................................................................56
3.3.	Разработка направлений совершенствования управления персоналом в сетевой аптечной компании в Китае.......................75
Заключение...........................................................................................................88
Список используемой литературы...................................................................91

Введение

	Актуальность. За последние несколько лет вопросы управления персоналом приобрели особую популярность среди отечественных и зарубежных специалистов и практиков. Это связано прежде всего с тем, что успех деятельности любой компании обеспечивается ее сотрудниками, которые осуществляют профессиональную деятельность в ней. На сегодняшний день в качестве фундаментального фактора конкурентоспособности предприятия выступает обеспеченность рабочей силой, организационными структурами и формами работы, которые определяют эффективность использования кадровых ресурсов. 
	Успешность большинства современных западных компаний, обеспечение ими высокого уровня качества производимой продукции, быстрое ее обновление, снижение издержек производства и интеграция усилий персонала во многом определяется тем, что в них созданы и функционируют высокоэффективные системы управления персоналом. По-настоящему поразительным является то количество существующих в них программ, которые ориентированы на человека, а также частота, с которой происходит их пересмотр, обновление и целенаправленное совершенствование. 
	Основу разработки данных програм составляет комплексное, взаимосвязанное изучение личностных характеристик работников, внешний и внутренних условий деятельности компании, а также всех необходимых организационных действий, которые направлены, в конечном итоге, на эффективную деятельность предприятия в целом. При этом, на компанию и ее кадровую деятельность достаточно большое влияние оказывают всевозможные внешние факторы, среди которых, прежде всего – объединение работников в профессиональные союзы, правительственные предписания и действия конкурирующих предприятий. Особую вжность для реализации эффективной кадровой политики представляет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности компании, среди которых, в частности – поставленные цели развития предприятия, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер задач, которые решаются ею, а также особенности рабочих коллективов и тому подобные, также обязательно должны быть учтены для того, чтобы обеспечить эффективность кадровой политики. 
	Каждое современное предприятие испытывает необходимость определения оптимальной численности персонала, разработке эффективной системы подбора, найма и расстановки кадров, обеспечения их занятости с учетом инетресов производства и самого сотрудника, в системе вознаграждения за труд в соответствии с его результатами, а также продвижении работников, системе трудовой мотивации, учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий, а также условий отдыха и тому подобного. Так, в современных условиях фактически все исследователи и специалисты в один голос заявляют о необходимости и высокой ценности работы по совершенствованию системы управления персоналом. Собственно, все вышеперечисленное и обуславливает актуальность проведения настощего исследования.
	Помимо этого, следует отметить, что в современной научной практике до сих пор отсутствуют комплексные сведения относительно особенностей управления персоналом в сетевых компаниях, в частности – в аптечном бизнесе, в особенности – на примере Китая.
	Объектом настоящего исследования является система управления персоналом в современных китайских компаниях.
	В качестве предмета рассматриваются особенности системы управления персоналом в современном Китае на примере сетевых компаний аптечного бизнеса.
	Цель работы заключается в том, чтобы выявить особенности системы управления персоналом в современном Китае на примере сетевых компаний аптечного бизнеса, а также разработать действенные рекомендации по ее совершенствованию. 
	Поставленная перед исследованием цель предполагает разрешение следующих задач: 
1)	Представить характеристику сетевой компании, как объекта исследования; 
2)	Рассмотреть структуру сетевой компании; 
3)	Проанализировать общие понятия управления персоналом; 
4)	Выявить характерные особенности китайском модели управления персоналом; 
5)	Определить особенности управления персоналом в сетевой компании; 
6)	Исследовать особенности существования сетевого аптечного бизнеса в современном Китае;
7)	Провести анализ системы управления персоналом в аптечной компании в Китае;
8)	Разработать направления совершенствования управления персоналом в сетевой аптечной компании в Китае.
Решение поставленных задач осуществлялось с помощью комплекса общенаучных и частных методов, среди которых были использованы следующие: теоретический анализ по проблеме исследования, анализ внутриорганизационной документации, метод сравнения. 
Информационной базой настоящего исследования послужили нормативно-правовые документы КНР, текущая документации и статистические материалы сети китайских аптек «PharmaChief».
Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы. Общий объем работы составляет 90 страниц. 

Глава 1. Теоретические основы исследования сетевых компаний, как нетрадиционной формы организации хозяйственной деятельности
1.1. Сетевая компания, как объект исследования
Расширение кооперационных связей между производителями, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, вычислительной техники и средств телекоммуникаций изменили традиционные представления о границах организации, разрушили их замкнутость. Вступление человечества в новую стадию своего развития, которую называют «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию организаций и формированию их структур управления [23].
По словам известного ученого в области менеджмента П. Дракера, в XXI в. изменятся принципиальные основы деятельности компаний — произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации». Изменятся не только сами организации, став компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение сетей компаний [26].
Для того чтобы понять сущность этой новой формы организации, приведем несколько определений.
Незначительные различия в определениях понятия «сетевая организация» заключается лишь в том, что в одном случае дается определение компании-сети, в другом — сети, состоящей из разных компаний.
Сетевые организации существенно отличаются от организаций иерархического типа (табл. 1)

Таблица 1 - Сравнение иерархической и сетевой организации
Критерий сравнения	Иерархическая организация	Сетевая организация	
Нормативная база	Служебные
взаимоотношения	Договорные отношения	
Средства связи	Стандартные	Современные
коммуникационные технологии	
Отношения между участниками	Подчиненность	Кооперация, конкуренция	
Степень гибкости	Низкая	Высокая	
Обязательства сторон	Средний уровень	Высокий уровень	
Атмосфера [климат) в организации	Формальная,
бюрократическая	Взаимовыгодность	
Методы управления связями и конфликтами	Приказы, контроль	Нормы взаимности и гражданского права	

Главная особенность сетевой формы организации экономики в любом обществе — это наличие прямых длительных связей между всеми участниками совместной деятельности. При этом значимость иерархических отношений уступает место значимости положения в системе сетевых связей.
Сетевые формы организации экономики отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний. Они одинаково применимы как в качестве внутриорганизационного сотрудничества, так и сотрудничества компаний.
Виды сетевых организаций [26]:
1. Компания-сеть — организация, которая разделена на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли), функционирующие на основе единой цели.
Эта модель предполагает создание рыночной экономики внутри компании. В ней хозяйственные единицы продают и покупают продукцию и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Цель этой модели состоит в получении конкурентных преимуществ на основе предоставления предпринимательской свободы подразделениям компании, нацеленным на конечный результат.
2. Сеть, сформированная вокруг крупной компании, — сеть, в которой крупная организация представляет собой ядро сети, собравшая вокруг себя организации меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. При этом крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие организации быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.
3. Сеть компаний, близких по масштабам — группа юридически самостоятельных организаций, объединенных в сеть, в хозяйственном плане поддерживающих устойчивость друг друга, что является очень важным для всех.
ᅠОболочечная ᅠкомпания ᅠ— ᅠорганизация, ᅠкоторая ᅠчасть ᅠбизнес- ᅠфункций, ᅠпрежде ᅠвсего ᅠпроизводство ᅠпродукции, ᅠпередает ᅠна ᅠконтрактной ᅠоснове ᅠсторонним ᅠподрядчикам, ᅠа ᅠсама ᅠсосредоточивается ᅠна ᅠтрансакционной ᅠсоставляющей ᅠбизнеса, ᅠт.е. ᅠопределяет, ᅠчто ᅠи ᅠсколько ᅠпроизводить, ᅠкак ᅠи ᅠкому ᅠпродавать.
Отличие ᅠсетевых ᅠкомпаний ᅠот ᅠорганизаций ᅠдругих ᅠтипов:
•	традиционные ᅠорганизации ᅠпредпочитали ᅠиметь ᅠу ᅠсебя ᅠвсе ᅠнеобходимые ᅠресурсы, ᅠа ᅠмногие ᅠсетевые ᅠорганизации ᅠиспользуют ᅠактивы ᅠдругих ᅠорганизаций, ᅠвходящих ᅠв ᅠсеть;
•	сетевые ᅠорганизации ᅠбольше ᅠполагаются ᅠна ᅠрыночные ᅠмеханизмы, ᅠчем ᅠна ᅠадминистративные ᅠформы ᅠуправления ᅠпотоками ᅠресурсов;
•	многие ᅠсовременные ᅠсети ᅠпредполагают ᅠболее ᅠдейственную ᅠи ᅠзаинтересованную ᅠроль ᅠих ᅠучастников.
Сети ᅠпредставляют ᅠсобой ᅠгибкую ᅠструктуру, ᅠпозволяющую ᅠвходящим ᅠв ᅠнее ᅠорганизациям ᅠконкурировать ᅠмежду ᅠсобой, ᅠпривлекать ᅠновых ᅠучастников ᅠи ᅠодновременно ᅠорганизовывать ᅠи ᅠкоординировать ᅠдеятельность ᅠсвоих ᅠчленов ᅠ[16]. ᅠ
Современные ᅠтехнические ᅠсредства ᅠпозволяют ᅠсоздавать ᅠмасштабные ᅠлокальные ᅠи ᅠглобальные ᅠтелекоммуникационные ᅠсети. ᅠУникальной ᅠи ᅠвесьма ᅠэффективной ᅠсетью ᅠявляется ᅠИнтернет. ᅠМногие ᅠконсультационные ᅠфирмы ᅠпредставляют ᅠсобой ᅠразветвленные ᅠсети.
Сетевые ᅠформы ᅠорганизации ᅠэкономики ᅠприсущи ᅠпрактически ᅠвсем ᅠотраслям ᅠнационального ᅠхозяйства ᅠи ᅠсферам ᅠдеятельности. ᅠВо ᅠмногих ᅠотраслях ᅠсети ᅠпредставляют ᅠсобой ᅠобъединение ᅠорганизаций, ᅠоснованное ᅠна ᅠкооперации ᅠи ᅠвзаимном ᅠвладении ᅠакциями ᅠучастников ᅠгруппы ᅠпроизводителей, ᅠпоставщиков, ᅠторговых ᅠи ᅠфинансовых ᅠкомпаний. ᅠОни ᅠприменяются ᅠна ᅠуровне ᅠхозяйствующего ᅠобъекта, ᅠмуниципального ᅠобразования, ᅠрегиона, ᅠстраны. ᅠСетевая ᅠформа ᅠорганизации ᅠэкономики ᅠможет ᅠосуществляться ᅠв ᅠреальной ᅠи ᅠвиртуальной ᅠ(электронной) ᅠсреде.
На ᅠформирование ᅠсетевых ᅠформ ᅠорганизации ᅠхозяйственных ᅠсистем ᅠоказывает ᅠвлияние ᅠглобализация. ᅠОна ᅠприводит ᅠк ᅠтому, ᅠчто ᅠмногие ᅠсети ᅠносят ᅠглобальный ᅠхарактер. ᅠБолее ᅠтого, ᅠмногие ᅠхозяйственные ᅠсистемы ᅠобязаны ᅠстать ᅠглобальными ᅠсетями, ᅠв ᅠпротивном ᅠслучае ᅠони ᅠтеряют ᅠсвою ᅠэффективность ᅠи ᅠконкурентоспособность. ᅠФормирование ᅠглобальных ᅠсетей ᅠпроисходит ᅠво ᅠмногих ᅠсферах ᅠ(торговле, ᅠфинансовой ᅠсфере, ᅠпроизводстве ᅠи ᅠт.д.). ᅠЗачатки ᅠреализации ᅠсетевых ᅠформ ᅠорганизации ᅠможно ᅠпроследить ᅠв ᅠструктурах ᅠхолдингового ᅠтипа, ᅠв ᅠассоциациях ᅠделового ᅠсотрудничества ᅠ[16].
Развитию ᅠсетевых ᅠформ ᅠорганизации ᅠхозяйственных ᅠсистем ᅠспособствует ᅠснижение ᅠцен ᅠна ᅠпередачу ᅠинформации, ᅠа ᅠтакже ᅠвозникновение ᅠновых ᅠтехнологий ᅠее ᅠпередачи ᅠи ᅠпереработки. ᅠСетевые ᅠформы ᅠорганизации ᅠэкономики ᅠявляются ᅠпорождением ᅠинформационной ᅠэпохи.
К ᅠначалу ᅠXXI ᅠв. ᅠиспользование ᅠсетевых ᅠпринципов ᅠорганизации ᅠкомпаний ᅠстановится ᅠв ᅠзападных ᅠстранах ᅠведущим ᅠнаправлением ᅠв ᅠменеджменте. ᅠПоэтому ᅠможно ᅠпредположить, ᅠчто ᅠпереход ᅠнашей ᅠэкономики ᅠк ᅠсовременным ᅠметодам ᅠуправления ᅠнеразрывно ᅠсвязан ᅠс ᅠсетевыми ᅠкомпаниями, ᅠсетевыми ᅠорганизационными ᅠструктурами. ᅠСледовательно, ᅠвпереди ᅠэпоха ᅠкомпаний-сетей ᅠи ᅠсетей ᅠиз ᅠкомпаний, ᅠисповедующих ᅠновые ᅠпринципы ᅠменеджмента ᅠ[23].
Представлена ᅠхарактеристика ᅠсетевой ᅠторговой ᅠкомпании, ᅠкак ᅠобъекта ᅠуправления. ᅠОпределено ᅠместо ᅠи ᅠроль, ᅠфункции ᅠсетевых ᅠторговых ᅠкомпаний ᅠна ᅠрынке. ᅠ

1.2. ᅠСтруктура ᅠсетевой ᅠкомпании
	Условия, ᅠв ᅠкоторых ᅠфункционируют ᅠсовременные ᅠкомпании, ᅠотличаются ᅠпостоянно ᅠусиливающейся ᅠконкуренцией, ᅠособенно ᅠв ᅠсфере ᅠторговли. ᅠТак, ᅠпроисходит ᅠпостоянное ᅠразвитие ᅠи ᅠрасширение ᅠрозничных ᅠторговых ᅠсетей, ᅠкоторые ᅠпринято ᅠопределять ᅠкак ᅠсовокупность ᅠторговых ᅠпредприятий, ᅠкоторые ᅠнахоядтся ᅠпод ᅠединым, ᅠобщим ᅠуправлением.
	В ᅠтаких ᅠусловиях ᅠсети ᅠмагазинов ᅠявляются ᅠодним ᅠиз ᅠнаиболее ᅠважных ᅠи ᅠзначительных ᅠфеноменов ᅠрознгичной ᅠторговли ᅠXXI ᅠстолетия. ᅠСеть ᅠмагазинов ᅠпредставляет ᅠсобой ᅠдва ᅠили ᅠболее ᅠторговых ᅠзавения, ᅠкоторые ᅠнаходятся ᅠпод ᅠобщим ᅠвладением ᅠи ᅠконтролем, ᅠзанимаются ᅠпродажей ᅠтоваров ᅠаналогичного ᅠассортимента, ᅠкоторые ᅠобладают ᅠобщей ᅠслужбой ᅠзакупок ᅠи ᅠсбыта, ᅠа ᅠтакже ᅠпо ᅠвсей ᅠвилимости, ᅠаналогичным ᅠархитектурным ᅠоформлением ᅠ[15]. ᅠ
	Современный ᅠмировой ᅠопыт ᅠсвидетельствует ᅠо ᅠтом, ᅠчто ᅠза ᅠсчет ᅠтакого ᅠобъединения ᅠмагазинов ᅠв ᅠодну ᅠединую ᅠсеть ᅠвыступает ᅠв ᅠкачестве ᅠнаиболее ᅠэффективного ᅠпути ᅠразвития ᅠрозничной ᅠторговли ᅠвпринципе. ᅠ
	Среди ᅠосновных ᅠпреимуществ ᅠтакой ᅠорганизации ᅠторговой ᅠдеятельности ᅠможно ᅠвыделить ᅠследующие: ᅠ
•	возможность ᅠразмещения ᅠтовара ᅠна ᅠосновании ᅠучета ᅠтерриториальных ᅠсегментов ᅠрынка, ᅠвместе ᅠс ᅠизменением ᅠпространства; ᅠ
•	на ᅠосновании ᅠконкретных ᅠпотребительских ᅠпредпочтений ᅠассортимент ᅠтоваров ᅠможет ᅠподлежать ᅠизменению, ᅠвозможно ᅠтакже ᅠформирование ᅠнаиболее ᅠпривлекательного ᅠассортимента ᅠпо ᅠконкурентоспособнй ᅠстоимости; ᅠ
•	за ᅠсчет ᅠтого, ᅠчто ᅠсети ᅠотличаются ᅠбольшим ᅠразмером, ᅠони ᅠимеют ᅠвозможность ᅠзакупки ᅠособо ᅠбольших ᅠпартий ᅠтоваров, ᅠпри ᅠэтом ᅠполучая ᅠмаксимально ᅠвозможные ᅠскидки, ᅠобеспечивая ᅠэкономию ᅠна ᅠтранспортных ᅠрасходах; ᅠ
•	за ᅠсчет ᅠцентрализации ᅠи ᅠдостаточно ᅠвысокого ᅠуровня ᅠуправления ᅠвсей ᅠкоммерческой ᅠдеятельности, ᅠпривлечения ᅠвысококвалифицированных ᅠработников ᅠможно ᅠизбежать ᅠдостаточно ᅠбольшого ᅠчисла ᅠнедостатков, ᅠкоторые ᅠтак ᅠили ᅠиначе ᅠхарактерны ᅠдля ᅠдеятельности ᅠотдельного ᅠмагазина; ᅠ
•	возможной ᅠявляется ᅠдиверсификация ᅠвидов ᅠдеятельности ᅠна ᅠосновании ᅠучета ᅠповышения ᅠэффективности; ᅠ
•	могут ᅠбыть ᅠснижены ᅠзатраты ᅠна ᅠодну ᅠединицу ᅠтовара, ᅠчто ᅠобеспечивается ᅠэкономией ᅠна ᅠвсевозможых ᅠиздержках ᅠпо ᅠстимулированию ᅠсбыта, ᅠзакупки ᅠрекламы, ᅠвыгодной ᅠдля ᅠмагазинов;
•	способность ᅠобъединить ᅠфункции ᅠоптовой ᅠи ᅠрозничной ᅠторговли;
•	сети ᅠдают ᅠсвоим ᅠмагазинам ᅠопределенную ᅠсвободу, ᅠчтобы ᅠте ᅠмогли ᅠс ᅠучетом ᅠместных ᅠпотребительских ᅠпредпочтений ᅠуспешно ᅠвести ᅠконкурентную ᅠборьбу.
Под ᅠрозничной ᅠторговой ᅠсетью ᅠна ᅠсегодняшний ᅠдень ᅠпринято ᅠпонимать ᅠсовокупность ᅠпредприятий ᅠрозничной ᅠторговли ᅠи ᅠдругих ᅠторговых ᅠединиц, ᅠкоторые ᅠразмещаются ᅠна ᅠопределенной ᅠтерритории ᅠи ᅠв ᅠкачестве ᅠсвоей ᅠключевой ᅠцели ᅠставят ᅠпродажу ᅠтоваров ᅠи ᅠобслуживание ᅠпокупателей, ᅠнаходятся ᅠпод ᅠобщим ᅠуправлением.
Они ᅠвыступают ᅠв ᅠкачестве ᅠключевого ᅠорганизационного ᅠи ᅠтехнического ᅠзвена, ᅠпосредством ᅠкоторого ᅠосуществляется ᅠдоведение ᅠдо ᅠпотребителя ᅠтоваров ᅠи ᅠудовлетворение ᅠих ᅠпотребностей ᅠв ᅠразличных ᅠтоварах ᅠнародного ᅠпотребления. ᅠВ ᅠрамках ᅠрозничной ᅠторговой ᅠсети ᅠобеспечивается ᅠвозможность ᅠбыстрого, ᅠудобного, ᅠс ᅠминимальными ᅠвременными ᅠи ᅠсиловыми ᅠзатратами ᅠприобретения ᅠнеобходимых ᅠтоваров ᅠи ᅠуслуг ᅠв ᅠусловиях ᅠсвободного ᅠвыбора ᅠв ᅠудобном ᅠколичестве, ᅠнедалеко ᅠот ᅠместа ᅠработы ᅠи ᅠжилья. 
За ᅠсчет ᅠизучения ᅠрозничной ᅠторговли ᅠс ᅠиспользованием ᅠключевых ᅠклассияфикационных ᅠпризнаков ᅠможет ᅠбыть ᅠполучена ᅠинформация ᅠотносительно ᅠее ᅠкачетва, ᅠотносительной ᅠвеличине ᅠи ᅠважности, ᅠвоздействии ᅠвнедний ᅠфакторов, ᅠа ᅠтакже ᅠоб ᅠорганизации ᅠпродажи ᅠна ᅠкаком-либо ᅠотдельном ᅠпредприятии.
В ᅠсовременной ᅠнауке ᅠи ᅠпрактике ᅠсуществует ᅠдостаточно ᅠбольшое ᅠколичество ᅠподходов ᅠк ᅠклассификации ᅠрозничных ᅠторговых ᅠсетей, ᅠгде ᅠв ᅠкачестве ᅠпризнаков ᅠвыделяются ᅠсамые ᅠразнообразные. ᅠ
Так, ᅠв ᅠзависимости ᅠот ᅠусловий, ᅠв ᅠкоторых ᅠпроисходит ᅠнепосредственно ᅠпродажа ᅠтоваров, ᅠтакие ᅠсети ᅠмогут ᅠбыть ᅠразделены ᅠна ᅠстационарные ᅠи ᅠнестационарные. ᅠСтационарные ᅠсети ᅠрасполагаются ᅠна ᅠбазе ᅠспециально ᅠоборудованных ᅠзданий ᅠи ᅠстроений, ᅠкоторые, ᅠсобственно, ᅠпредназначены ᅠдля ᅠтого, ᅠчтобы ᅠосуществлять ᅠпроцесс ᅠкупл-продажи. ᅠВ ᅠрамках ᅠстационарной ᅠсети ᅠфункционируют ᅠрозничные ᅠ(магазины) ᅠи ᅠмелкорозничная ᅠсеть ᅠ(павильоны, ᅠкиоски, ᅠларьки, ᅠторговые ᅠавтоматы).

Рисунок ᅠ1 ᅠ- ᅠВиды ᅠрозничной ᅠсети ᅠв ᅠзависимости ᅠот ᅠусловий ᅠпродажи

Розничная ᅠсеть ᅠпредставляет ᅠсобой ᅠсовокупность ᅠторговых ᅠпредприятий, ᅠвзаимодействующих ᅠна ᅠоснове ᅠединого ᅠкоординирования, ᅠопределяемого ᅠвнешней ᅠсредой. ᅠЭта ᅠсеть ᅠвключает ᅠспециально ᅠоборудованные ᅠздания ᅠ(магазины), ᅠосуществляющие ᅠкуплю-продажу ᅠтоваров ᅠи ᅠоказание ᅠуслуг ᅠпокупателям ᅠдля ᅠих ᅠличного, ᅠсемейного ᅠи ᅠдомашнего ᅠиспользования ᅠ[25]. ᅠ
Мелкорозничная ᅠторговая ᅠсеть ᅠвключает ᅠв ᅠсебя ᅠпавильоны, ᅠпалатки, ᅠларьки, ᅠкиоски. ᅠМелкорозничная ᅠторговая ᅠсеть ᅠобладает ᅠбольшой ᅠгибкостью, ᅠвозможностью ᅠбыстрого ᅠразвертывания ᅠи ᅠмаксимального ᅠприближения ᅠк ᅠпокупателям, ᅠна ᅠее ᅠсооружение ᅠи ᅠэксплуатацию ᅠне ᅠтребуется ᅠбольших ᅠзатрат.
Развитие ᅠмелкорозничной ᅠторговой ᅠсети ᅠне ᅠтребует ᅠбольших ᅠкапиталовложений, ᅠпозволяет ᅠиспользовать ᅠна ᅠее ᅠстроительство ᅠдешевые ᅠматериалы. ᅠМногие ᅠточки ᅠработают ᅠкруглосуточно.
В ᅠмелкорозничной ᅠторговой ᅠсети ᅠреализуются ᅠпродовольственные ᅠи ᅠнепродовольственные ᅠтовары ᅠпростого ᅠассортимента ᅠи ᅠповседневного ᅠспроса. ᅠОна ᅠдополняет ᅠсеть ᅠмагазинов ᅠв ᅠпериод ᅠсезонной ᅠторговли ᅠовощами, ᅠфруктами, ᅠцветами, ᅠнапитками, ᅠа ᅠтакже ᅠиспользуется ᅠв ᅠкачестве ᅠсамостоятельной ᅠдля ᅠторговли ᅠтабачными, ᅠкондитерскими ᅠизделиями, ᅠкнижно-журнальной ᅠпродукцией, ᅠгазетами, ᅠмороженым.
Недостатками ᅠмелкорозничной ᅠторговой ᅠсети ᅠявляются ᅠузость ᅠассортимента, ᅠотсутствие ᅠудобств ᅠдля ᅠпокупателей ᅠпри ᅠвыборе ᅠтоваров, ᅠсложность ᅠв ᅠсоздании ᅠнадлежащих ᅠусловий ᅠдля ᅠхранения ᅠтоваров ᅠи ᅠконтроля ᅠза ᅠсоблюдением ᅠправил ᅠторговли.
По ᅠразмерам ᅠторгового ᅠпредприятия, ᅠих ᅠколичеству ᅠв ᅠсети ᅠразличают:
•	крупные ᅠ(более ᅠ150 ᅠм3);
•	средние ᅠ(до ᅠ150 ᅠм3);
•	мелкие ᅠ(до ᅠ50 ᅠм3).
По ᅠформам ᅠинтеграции:
•	горизонтальная:
•	корпоративная,
•	добровольная;
•	вертикальная:
•	розничные ᅠпредприятия ᅠс ᅠизготовителем,
•	розничные ᅠи ᅠоптовые ᅠпредприятия,
•	смешанная ᅠинтеграция.
Горизонтальные ᅠсети ᅠобъединяют ᅠпредприятия, ᅠнаходящиеся ᅠна ᅠодной ᅠхозяйственной ᅠступени. ᅠЭто ᅠобъединение ᅠдвух ᅠи ᅠболее ᅠоднородных ᅠпо ᅠфункциональному ᅠзначению ᅠи ᅠтоварному ᅠпрофилю ᅠторговых ᅠпредприятий, ᅠнаходящихся ᅠводном ᅠвладении. ᅠКрупнейшими ᅠгоризонтальными ᅠторговыми ᅠсетями ᅠявляются ᅠ«Магнит» ᅠ(оператор ᅠОАО ᅠ«Тандер»), ᅠ«Пятерочка», ᅠ«Карусель», ᅠ«Дикси», ᅠ«Седьмой ᅠконтинент», ᅠ«Перекресток», ᅠ«Копейка».
Горизонтальные ᅠсети ᅠявляются ᅠформой ᅠравноправного ᅠкооперирования ᅠпредприятий, ᅠреализующих ᅠотдельные ᅠфункции ᅠи ᅠработы. ᅠОни ᅠмогут ᅠбыть ᅠкорпоративны ᅠми ᅠ(имеют ᅠодного ᅠвладельца, ᅠединый ᅠконтролирующий ᅠорган, ᅠцентрализованно ᅠзакупают ᅠтовары ᅠи ᅠпредлагают ᅠсхожий ᅠассортимент) ᅠи ᅠдобровольными ᅠ(группа ᅠнезависимых ᅠрозничных ᅠторговцев, ᅠорганизовавших ᅠторговое ᅠобъединение). ᅠК ᅠдобровольным ᅠобъединениям ᅠотносятся ᅠрозничные ᅠсети ᅠ«Старик ᅠХоттабыч», ᅠ«М.Видео», ᅠ«Спортмастср», ᅠ«Седьмой ᅠконтинент» ᅠ[25].
Горизонтальные ᅠсети ᅠмогут ᅠбыть ᅠодноформатными, ᅠт.е. ᅠсостоять ᅠиз ᅠпредприятий ᅠодного ᅠтипа ᅠ(например, ᅠкраснодарская ᅠцепь ᅠ«Магнит» ᅠработает ᅠв ᅠформате ᅠдискаунтера) ᅠили ᅠмультиформатной, ᅠкоторая ᅠвключает ᅠнесколько ᅠформатов ᅠ(например, ᅠЗАО ᅠТорговый ᅠдом ᅠ«Перекресток» ᅠвключает ᅠсупермаркет, ᅠгипермаркет, ᅠмагазин ᅠ«У ᅠдома»).
Вертикальные ᅠторговые ᅠсети ᅠстроятся ᅠна ᅠпринципах ᅠподчинения, ᅠраспорядительства. ᅠОни ᅠобъединяют ᅠфункционально ᅠзависимых ᅠпроизводителей, ᅠпосредников, ᅠпродавцов ᅠи ᅠпотребителей ᅠданного ᅠпродукта.
Такие ᅠсети ᅠформируются ᅠна ᅠоснове ᅠподчинения ᅠсмежных ᅠзвеньев ᅠтовародвижения ᅠодним ᅠиз ᅠучастников ᅠканала, ᅠкоторый ᅠобладает ᅠнаибольшим ᅠпотенциалом ᅠи ᅠдоминирует ᅠв ᅠней. ᅠТакие ᅠсети ᅠназывают ᅠтакжемежотраслевыми. ᅠОни ᅠмогут ᅠобразовываться ᅠпутем:
•	объединения ᅠрозничных ᅠпредприятий ᅠс ᅠизготовителями ᅠ(фирменная ᅠторговля);
•	объединения ᅠрозничных ᅠи ᅠоптовых ᅠпредприятий ᅠ(крупные ᅠкомпании-дистрибьюторы ᅠсоздают ᅠсобственные ᅠторговые ᅠточки);
•	диверсификации ᅠ(образование ᅠфинансово-промышленных ᅠгрупп ᅠи ᅠкрупных ᅠмежотраслевых ᅠкомплексов ᅠ— ᅠконцерн ᅠ«Бабаевский»).
Розничные ᅠторговые ᅠсети ᅠформируются ᅠна ᅠоснове ᅠфранчайзинга, ᅠвыкупа ᅠи ᅠстроительства ᅠновых ᅠмагазинов.
Различают ᅠтранснациональные ᅠ(международные) ᅠи ᅠобщенациональные ᅠсети.
Транснациональные ᅠ(международные) ᅠсети ᅠразвиваются ᅠпутем ᅠоткрытия ᅠторговых ᅠпредприятий ᅠв ᅠразных ᅠстранах ᅠ(например, ᅠнемецкие ᅠсети ᅠAldi, ᅠMetro, ᅠObi, ᅠголландская ᅠSpar, ᅠфранцузские ᅠсети ᅠAuchan, ᅠCarrefouer, ᅠамериканские ᅠWalMart, ᅠроссийская ᅠРамстор, ᅠшведская ᅠИкея).
Общенациональные ᅠсети ᅠмогут ᅠбыть:
•	федеральными ᅠ— ᅠразвивают ᅠмагазины ᅠв ᅠнескольких ᅠгородах ᅠРоссии ᅠ(например, ᅠкраснодарская ᅠсеть ᅠ«Магнит», ᅠпетербургская ᅠ«О'Кей», ᅠмосковская ᅠ«Седьмой ᅠконтинент», ᅠ«Перекресток», ᅠ«Карусель», ᅠ«Линия», ᅠкалининградская ᅠ«Виктория», ᅠ«Квартал»);
•	локальными ᅠ— ᅠработают ᅠв ᅠмасштабах ᅠодного ᅠгорода ᅠ(например. ᅠ«Молния» ᅠв ᅠЧелябинске, ᅠ«Бахетле» ᅠв ᅠКазани, ᅠ«Монетка» ᅠв ᅠМагнитогорске, ᅠ«Купец» ᅠв ᅠЕкатеринбурге, ᅠ«В ᅠ2 ᅠшагах» ᅠв ᅠРостове- ᅠна-Дону).
При ᅠсетевой ᅠорганизации ᅠрозничной ᅠторговли ᅠмогут ᅠприменяться ᅠразличные ᅠмодели ᅠуправления.
Так, ᅠ«инвестиционная» ᅠмодель ᅠуправления ᅠоснована ᅠна ᅠсоздании ᅠинвестирующего ᅠи ᅠобъединяющего ᅠфинансового ᅠцентра ᅠс ᅠсамостоятельными ᅠобъектами ᅠхозяйствования. ᅠПри ᅠтакой ᅠмодели ᅠзадачи ᅠуправления ᅠв ᅠцентре ᅠупрощены, ᅠа ᅠпредприятия, ᅠвходящие ᅠв ᅠсеть, ᅠмогут ᅠбыть ᅠболее ᅠинициативными ᅠв ᅠкоммерческой ᅠдеятельности. ᅠОднако ᅠнедостатком ᅠтакого ᅠуправления ᅠявляется ᅠотсутствие ᅠсогласованности ᅠв ᅠзакупочной ᅠдеятельности ᅠи ᅠзависимость ᅠот ᅠкачества ᅠработы ᅠкоммерческих ᅠслужб.
Этого ᅠнедостатка ᅠлишена ᅠ«холдинговая» ᅠмодель, ᅠпри ᅠкоторой ᅠцентр ᅠопределяет ᅠзакупочную ᅠполитику, ᅠно ᅠобъекты ᅠторговли ᅠсамостоятельны ᅠв ᅠоперативном ᅠуправлении. ᅠТакая ᅠмодель ᅠпозволяет ᅠболее ᅠгибко ᅠуправлять ᅠмагазинами. ᅠНо ᅠпри ᅠтаком ᅠуправлении ᅠвысоки ᅠиздержки ᅠиз-за ᅠчрезмерного ᅠроста ᅠаппарата ᅠуправления.
Наиболее ᅠэффективной ᅠмоделью ᅠсетевой ᅠорганизации ᅠрозничной ᅠторговли ᅠявляется ᅠ«централизованная»модель. ᅠОна ᅠоснована ᅠна ᅠтом, ᅠчто ᅠединый ᅠцентр ᅠуправления ᅠделегирует ᅠмагазинам ᅠфункции, ᅠминимально ᅠнеобходимые ᅠдля ᅠучастия ᅠв ᅠоперациях, ᅠсвязанных ᅠс ᅠзаказом, ᅠинвентаризацией ᅠи ᅠпереоценкой ᅠтоваров. ᅠИспользование ᅠтакой ᅠмодели ᅠпозволяет ᅠснизить ᅠиздержки ᅠи ᅠболее ᅠэффективно ᅠиспользовать ᅠаппарат ᅠуправления ᅠпри ᅠего ᅠконцентрации ᅠв ᅠедином ᅠцентре, ᅠно ᅠпри ᅠэтом ᅠдолжна ᅠбыть ᅠобеспечена ᅠнадежная ᅠсвязь ᅠс ᅠмагазинами, ᅠвходящими ᅠв ᅠсеть ᅠ[30].
Наибольшая ᅠэкономия ᅠтехнических ᅠи ᅠтрудовых ᅠресурсов ᅠобеспечивается ᅠпри ᅠиспользовании ᅠ«лоточной» ᅠмодели ᅠуправления, ᅠоснованной ᅠна ᅠполной ᅠконцентрации ᅠуправления ᅠв ᅠцентре ᅠи ᅠпрактически ᅠполном ᅠотсутствии ᅠфункций ᅠуправления ᅠв ᅠмагазинах. ᅠИнформационная ᅠсистема ᅠнаходится ᅠв ᅠцентральном ᅠофисе, ᅠздесь ᅠже ᅠсосредоточен ᅠвесь ᅠаппарат ᅠуправления. ᅠПри ᅠтакой ᅠсистеме ᅠпрактически ᅠисключаются ᅠпрямые ᅠпоставки ᅠтоваров ᅠв ᅠмагазины.
На ᅠпрактике ᅠтакже ᅠможет ᅠбыть ᅠиспользована ᅠ«гибридная» ᅠмодель, ᅠпри ᅠкоторой ᅠчасть ᅠмагазинов ᅠуправляется ᅠцентрализованно, ᅠа ᅠдругая ᅠчасть ᅠможет ᅠработать ᅠпо ᅠ«лоточному» ᅠили ᅠ«холдинговому» ᅠпринципу.
Сетевая ᅠторговля ᅠхарактеризуется ᅠсовременными ᅠформатами ᅠмагазинов, ᅠопределяемых ᅠассортиментом, ᅠразмером ᅠторговой ᅠплощади, ᅠформами ᅠи ᅠметодами ᅠобслуживания. ᅠРазвиваются ᅠновые ᅠформаты ᅠмагазинов, ᅠсовременные ᅠторговые ᅠцентры ᅠи ᅠогромные ᅠмоллы. ᅠПредприятия ᅠрозничной ᅠторговли ᅠоснащены ᅠпередовыми ᅠтехнологиями ᅠведения ᅠбизнеса, ᅠрасполагают ᅠсовременными ᅠпомещениями. ᅠВсе ᅠэто ᅠне ᅠможет ᅠне ᅠотразиться ᅠна ᅠконкурентной ᅠборьбе, ᅠкоторая ᅠначинает ᅠусиливаться ᅠи ᅠведется ᅠне ᅠтолько ᅠв ᅠценовом ᅠдиапазоне ᅠ[34].

Глава ᅠ2. ᅠХарактерные ᅠособенности ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠкитайских ᅠкомпаниях
2.1. ᅠУправление ᅠперсоналом: ᅠобщие ᅠпонятия ᅠ
Первоначально, ᅠследует ᅠсказать ᅠо ᅠтом, ᅠчто ᅠсамо ᅠпонятие ᅠ«управление ᅠперсоналом» ᅠимеет ᅠпроисхождение ᅠот ᅠанглийского ᅠслова ᅠ– ᅠ«Human ᅠResource ᅠManagement ᅠили ᅠHRM). ᅠПод ᅠуправлением ᅠперсоналом ᅠтрадиционно ᅠпринято ᅠпонимать ᅠобласть ᅠзнаний ᅠи ᅠпрактической ᅠдеятельности, ᅠкоторая ᅠнаправлена ᅠна ᅠто, ᅠчтобы ᅠобеспечить ᅠкомпанию ᅠкачественным ᅠперсоналом, ᅠкоторый ᅠбудет ᅠспособным ᅠк ᅠвыполнению ᅠвозложенных ᅠна ᅠнего ᅠтрудовых ᅠобязанностей ᅠи ᅠфункций, ᅠоптимальному ᅠего ᅠиспользованию. ᅠС ᅠэтой ᅠпозиции ᅠоптимальное ᅠиспользование ᅠперсонала ᅠможет ᅠбыть ᅠдостигнуто ᅠпосредством ᅠвыявления ᅠположительных ᅠи ᅠотрицательных ᅠмотивов ᅠиндивидуумов ᅠи ᅠгрупп ᅠв ᅠкомпании, ᅠа ᅠтакже ᅠсоответствующего ᅠстимулирования ᅠположительных ᅠмотивов ᅠи ᅠпогашения ᅠотрицательных ᅠмотивов, ᅠанализ ᅠих ᅠвоздействия. ᅠВ ᅠсовременных ᅠусловиях ᅠуправление ᅠперсоналом ᅠвыступает ᅠв ᅠкачестве ᅠнеотъемлемой ᅠи ᅠважнейшей ᅠсоставляющей ᅠсистемы ᅠуправления ᅠ(менеджмента) ᅠв ᅠцелом ᅠ[24]. ᅠ
В ᅠсовременной ᅠлитературе ᅠможно ᅠвстретить ᅠи ᅠдругие ᅠназвания, ᅠтермины, ᅠкоторые ᅠтакже ᅠбудут ᅠотноситься ᅠк ᅠуправлению ᅠперсоналом. ᅠРечь ᅠидет ᅠо ᅠтаких ᅠпонятиях, ᅠкак ᅠуправление ᅠтрудовыми ᅠресурсами, ᅠуправление ᅠчеловеческим ᅠкапиталом, ᅠкадровый ᅠменеджмент, ᅠа ᅠтакже ᅠменеджмент ᅠперсонала. ᅠВсе ᅠэто ᅠобуславливает ᅠсуществование ᅠкак ᅠминимум ᅠнескольких ᅠразных ᅠточек ᅠзрения ᅠна ᅠопределение ᅠданного ᅠфеномена. ᅠ
Так, ᅠс ᅠузкой ᅠточки ᅠзрения ᅠпод ᅠперсоналом ᅠпредприятия ᅠпринято ᅠпонимать ᅠнепосредственно ᅠличный ᅠсостав ᅠкомпании, ᅠкоторый ᅠосуществляет ᅠдеятельность ᅠпо ᅠнайму, ᅠобладает ᅠрядом ᅠкачественных ᅠхарактеристик ᅠи ᅠнаходится ᅠв ᅠособых ᅠтрудовых ᅠотношениях ᅠс ᅠработодателем. ᅠ
Широкая ᅠтрактовка ᅠданного ᅠпонятия ᅠпредполагает, ᅠчто ᅠперсонал ᅠпредприятия ᅠпредставляет ᅠсобой ᅠсовокупность ᅠабсолютно ᅠвсех ᅠчеловеческих ᅠресурсов, ᅠкоторые ᅠнаходятся ᅠв ᅠкомпании. ᅠВ ᅠкачестве ᅠних ᅠвыступают ᅠсотрудники ᅠпредприятия, ᅠа ᅠтакже ᅠразличные ᅠпартнеры, ᅠкоторые ᅠпривлечены ᅠк ᅠдеятельности ᅠдля ᅠреализации ᅠряда ᅠпроектов, ᅠэксперты, ᅠкоторые ᅠзанимаются ᅠпроведением ᅠисследований, ᅠразработкой ᅠстратегий, ᅠреализацией ᅠконкретных ᅠмероприятий ᅠи ᅠтому ᅠподобной ᅠдеятельностью. ᅠОснову ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠсоставляет ᅠименно ᅠорганизация ᅠэффективной ᅠдеятельности ᅠперсонала, ᅠсоответственно, ᅠэто ᅠвыдвигается ᅠв ᅠкачестве ᅠосновной ᅠфункции ᅠспециалиста ᅠ– ᅠменеджера ᅠпо ᅠперсоналу ᅠ[6]. ᅠ
На ᅠосновании ᅠпроведенного ᅠисследования ᅠи ᅠанализа ᅠсовременных ᅠисточников, ᅠмы ᅠможем ᅠсказать ᅠо ᅠтом, ᅠчто ᅠв ᅠрамках ᅠнастоящего ᅠисследования ᅠпод ᅠуправлением ᅠперсоналом ᅠмы ᅠбудем ᅠпонимать ᅠпрежде ᅠвсего ᅠцеленаправленную ᅠдеятельность ᅠруководящего ᅠсостава ᅠкомпании, ᅠруководителей ᅠи ᅠспециалистов ᅠподразделений ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом, ᅠв ᅠсостав ᅠкоторой ᅠбудут ᅠвключены ᅠтакие ᅠдействия, ᅠкак ᅠразработка ᅠконцепци ᅠи ᅠстратегии ᅠкадровой ᅠполитики, ᅠпринципов ᅠи ᅠметодов ᅠуправления. ᅠ
В ᅠкачестве ᅠключевого ᅠобъекта ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠвыступает ᅠэффективность ᅠдеятельности, ᅠкак ᅠряда ᅠотдельных ᅠработников, ᅠтак ᅠи ᅠцелых ᅠгрупп, ᅠподразделений ᅠи ᅠвсего ᅠколлектива ᅠкомпании ᅠв ᅠцелом, ᅠкоторый ᅠобразует ᅠв ᅠсвоей ᅠсовокупности ᅠкапитал ᅠорганизации. ᅠВ ᅠсвою ᅠочередь, ᅠпод ᅠчеловеческим ᅠкапиталом ᅠпринято ᅠпонимать ᅠсовокупность ᅠспособностей, ᅠзнаний, ᅠнавыков ᅠи ᅠмотивации ᅠперсоналом, ᅠприменение ᅠкоторой ᅠобеспечивает ᅠразвитие ᅠи ᅠрост ᅠблагосостояния ᅠи ᅠуспешности ᅠкомпании. ᅠ
Для ᅠперсонала ᅠкомпании, ᅠкоторый ᅠвыступает ᅠв ᅠкачестве ᅠобъекта ᅠуправления, ᅠхарактерны ᅠопределенные ᅠпринципы, ᅠсреди ᅠкоторых ᅠможно ᅠвыделить ᅠпрежде ᅠвсего ᅠследующие ᅠ[2]: ᅠ ᅠ
•	наличие ᅠтрудовых ᅠвзаимоотношений ᅠс ᅠработодателем, ᅠоформленных ᅠтрудовым ᅠдоговором;
•	мотивацией, ᅠпроявляемой ᅠв ᅠсфере ᅠпрофессиональных ᅠи ᅠличных ᅠинтересов, ᅠв ᅠстремлениях ᅠк ᅠвласти, ᅠк ᅠкарьерному ᅠросту;
•	интеллектуальными ᅠспособностями, ᅠвыражающимися ᅠв ᅠумении ᅠвоспринимать ᅠопределенный ᅠуровень ᅠфизических, ᅠпсихических ᅠили ᅠинтеллектуальных ᅠнагрузок, ᅠконцентрировать ᅠвнимание, ᅠа ᅠтакже ᅠв ᅠобъеме ᅠпамяти;
•	другими ᅠличностными ᅠсвойствами, ᅠнеобходимыми ᅠдля ᅠвыполнения ᅠкакой-либо ᅠработы;
•	обладание ᅠкачественными ᅠхарактеристиками, ᅠкоторые ᅠопределяются ᅠуровнем ᅠобразования, ᅠобъемом ᅠполучаемых ᅠзнаний, ᅠпрофессиональными ᅠнавыками, ᅠопытом ᅠработы ᅠв ᅠопределенной ᅠдеятельности.
Качественные ᅠхарактеристики ᅠопределяют ᅠструктуру ᅠперсонала ᅠпредприятия ᅠпо ᅠкатегориям ᅠ– ᅠруководители, ᅠспециалисты, ᅠслужащие, ᅠрабочие. ᅠВсе ᅠкатегории ᅠперсонала ᅠструктурируются ᅠпо ᅠпрофессиям, ᅠспециальностям, ᅠквалификационным ᅠпризнакам.
Система ᅠуправления ᅠс ᅠперсоналом ᅠ– ᅠэто ᅠсовокупность ᅠпринципов ᅠи ᅠметодов ᅠуправления ᅠкадрами ᅠрабочих ᅠи ᅠслужащих ᅠна ᅠпредприятии. ᅠСистема ᅠработы ᅠс ᅠперсоналом ᅠорганизации ᅠсостоит ᅠиз ᅠшести ᅠвзаимосвязанных ᅠподсистем: ᅠкадровая ᅠполитика; ᅠподбор ᅠперсонала; ᅠоценка ᅠперсонала; ᅠрасстановка ᅠперсонала; ᅠадаптация ᅠперсонала; ᅠобучение ᅠперсонала. ᅠРассмотрим ᅠструктуру ᅠуказанных ᅠподсистем ᅠ[1].

Таблица ᅠ2 ᅠ- ᅠСистема ᅠработы ᅠс ᅠперсоналом
Кадровая ᅠполитика	Подбор ᅠперсонала	Оценка ᅠперсонала	Расстановка ᅠперсонала	Адаптация ᅠперсонала	Обучение ᅠперсонала	
Стиль ᅠруководства	Расчет ᅠпотребности ᅠв ᅠкадрах	Методы ᅠоценки ᅠперсонала	Типовые ᅠмодели ᅠкарьеры	Испытатель
ный ᅠсрок	Профессио
нальная ᅠподготовка	
Философия ᅠорганизации	Модели ᅠрабочих ᅠмест ᅠ(должностей)	Оценка ᅠпотенциала ᅠработников	Планирование ᅠслужебной ᅠкарьеры	Адаптация ᅠмолодых ᅠспециалистов	Повышение ᅠквалификации	
Правила ᅠвнутреннего ᅠтрудового ᅠраспорядка	Профессио
нальный ᅠподбор ᅠкадров	Оценка ᅠиндивидуа
льного ᅠвклада	Условия ᅠи ᅠоплата ᅠтруда	Наставничест
во ᅠи ᅠконсуль
тирование	Переподготов
ка ᅠкадров	
Коллективный ᅠдоговор	Собеседование	Аттестация ᅠкадров	Движение ᅠкадров		Послевузовское ᅠдополнительное ᅠобразование	
	Формирование ᅠрезерва ᅠкадров			Развитие ᅠчеловеческих ᅠресурсов		

Кадровая ᅠполитика ᅠопределяет ᅠгенеральную ᅠлинию ᅠи ᅠпринципиальные ᅠустановки ᅠв ᅠработе ᅠс ᅠперсоналом ᅠна ᅠдлительную ᅠперспективу. ᅠНа ᅠпредприятии ᅠкадровая ᅠполитика ᅠформируется ᅠсоветом ᅠдиректоров, ᅠправлением ᅠи ᅠдиректором ᅠпредприятия. ᅠПодбор ᅠперсонала ᅠзаключается ᅠв ᅠформировании ᅠрезерва ᅠкадров ᅠна ᅠзамещение ᅠвакантных ᅠрабочих ᅠмест. ᅠ
Таким ᅠобразом, ᅠглавной ᅠзадачей ᅠподбора ᅠкадров ᅠявляется ᅠопределение ᅠсовокупности ᅠлюдей, ᅠспособных ᅠв ᅠближайшей ᅠперспективе ᅠзанять ᅠновые ᅠрабочие ᅠместа ᅠ(должности), ᅠизменить ᅠрод ᅠзанятий, ᅠисходя ᅠиз ᅠвнутренней ᅠмотивации, ᅠматериальных ᅠили ᅠморальных ᅠстимулов. ᅠПодбор ᅠперсонала ᅠв ᅠзначительной ᅠстепени ᅠопределяется ᅠтребованиями ᅠк ᅠкадрам, ᅠсформированными ᅠв ᅠподсистеме ᅠкадровой ᅠполитики, ᅠи ᅠмоделями ᅠрабочих ᅠмест.
Оценка ᅠперсонала ᅠосуществляется ᅠдля ᅠопределения ᅠсоответствия ᅠработника ᅠвакантной ᅠили ᅠзанимаемой ᅠдолжности. ᅠПри ᅠзамещении ᅠвакантной ᅠдолжности ᅠважно ᅠустановить ᅠпотенциал ᅠработника, ᅠто ᅠесть ᅠпрофессиональные ᅠзнания ᅠи ᅠумения, ᅠжизненный ᅠи ᅠпроизводственный ᅠопыт, ᅠсоциально-психологический ᅠтип ᅠличности, ᅠуровень ᅠобщей ᅠкультуры, ᅠсостояние ᅠздоровья ᅠи ᅠработоспособности ᅠи ᅠряд ᅠдругих ᅠхарактеристик. ᅠОценка ᅠпотенциала ᅠпозволяет ᅠсудить ᅠо ᅠперспективе ᅠприменения ᅠспособностей ᅠконкретного ᅠчеловека ᅠна ᅠопределенной ᅠдолжности. ᅠАнализ ᅠсоответствия ᅠработника ᅠзанимаемой ᅠдолжности ᅠ(аттестация) ᅠнеобходим ᅠпо ᅠистечении ᅠопределенного ᅠвремени ᅠи ᅠвозможен ᅠпутем ᅠсовместной ᅠоценки ᅠтворческого ᅠпотенциала ᅠи ᅠиндивидуального ᅠвклада ᅠс ᅠучетом ᅠрезультатов ᅠтруда ᅠ[1].
Расстановка ᅠперсонала ᅠдолжна ᅠобеспечивать ᅠпостоянное ᅠдвижение ᅠкадров ᅠисходя ᅠиз ᅠрезультатов ᅠоценки ᅠих ᅠпотенциала, ᅠиндивидуального ᅠвклада, ᅠпланируемой ᅠкарьеры, ᅠвозраста, ᅠсроков ᅠзанятия ᅠрабочих ᅠмест ᅠи ᅠналичия ᅠвакантных ᅠдолжностей ᅠв ᅠштатном ᅠрасписании ᅠпредприятия. ᅠНаучно ᅠобоснованная ᅠрасстановка ᅠкадров ᅠпредусматривает ᅠпланирование ᅠслужебной ᅠкарьеры ᅠс ᅠучетом ᅠих ᅠжизненных ᅠинтересов; ᅠрациональное ᅠсочетание ᅠназначения, ᅠконкурсности ᅠи ᅠвыборности ᅠв ᅠзависимости ᅠот ᅠкатегории ᅠработников ᅠи ᅠрезерва ᅠкадров; ᅠпланомерное ᅠдвижение ᅠработников ᅠаппарата ᅠ(повышение, ᅠперемещение, ᅠпонижение ᅠи ᅠвыбытие) ᅠв ᅠзависимости ᅠот ᅠрезультатов ᅠоценки; ᅠопределение ᅠсроков ᅠзанятия ᅠдолжностей ᅠи ᅠвозраста ᅠкадров ᅠуправления; ᅠнаучную ᅠорганизацию ᅠрабочего ᅠместа; ᅠопределение ᅠусловий ᅠи ᅠоплаты ᅠтруда ᅠ[6].
Адаптация ᅠперсонала ᅠ– ᅠэто ᅠпроцесс ᅠприспособления ᅠколлектива ᅠк ᅠизменяющимся ᅠусловиям ᅠвнешней ᅠи ᅠвнутренней ᅠсреды ᅠорганизации, ᅠа ᅠотдельных ᅠиндивидуумов ᅠ– ᅠк ᅠрабочему ᅠместу ᅠи ᅠтрудовому ᅠколлективу. ᅠАдаптация ᅠработников ᅠвключает ᅠтакже ᅠключевые ᅠэлементы ᅠкак ᅠкритерии ᅠадаптации, ᅠорганизацию ᅠиспытательного ᅠсрока, ᅠадаптацию ᅠмолодых ᅠспециалистов, ᅠметоды ᅠнаставничества ᅠи ᅠконсультирование, ᅠразвитие ᅠчеловеческих ᅠресурсов. ᅠАдаптация ᅠзавершается ᅠвступлением ᅠсотрудников ᅠв ᅠдолжность ᅠна ᅠпостоянную ᅠработу ᅠ[1].
Обучение ᅠперсонала ᅠ– ᅠпредназначено ᅠдля ᅠобеспечения ᅠсоответствия ᅠпрофессиональных ᅠзнаний ᅠи ᅠумений ᅠработников ᅠсовременному ᅠуровню ᅠпроизводства ᅠи ᅠуправления. ᅠРазличают ᅠчетыре ᅠвида ᅠобучения: ᅠподготовка ᅠрабочих ᅠи ᅠслужащих ᅠв ᅠпрофессиональных ᅠучилищах, ᅠтехникумах ᅠи ᅠвузах, ᅠпредусматривающая ᅠполучение ᅠбазовой ᅠспециальности; ᅠповышение ᅠквалификации ᅠв ᅠучебных ᅠзаведениях ᅠ(центрах, ᅠшколах, ᅠинститутах), ᅠто ᅠесть ᅠполучение ᅠновых ᅠзнаний ᅠпо ᅠбазовой ᅠспециальности ᅠработника; ᅠпереподготовка ᅠперсонала ᅠдля ᅠприобретения ᅠновой ᅠспециальности; ᅠпослевузовское ᅠпрофессиональное ᅠобразование ᅠ(магистратура, ᅠаспирантура, ᅠдокторантура). ᅠВзаимодействие ᅠуказанных ᅠвидов ᅠобучения ᅠпозволяет ᅠобеспечить ᅠвозможности ᅠдля ᅠнепрерывного ᅠповышения ᅠобразования ᅠкаждого ᅠработника, ᅠсвоевременно ᅠрегулировать ᅠсоответствие ᅠмежду ᅠчислом ᅠработников ᅠи ᅠпрофессионально-квалификационной ᅠструктурой ᅠперсонала ᅠ1[].
Одной ᅠиз ᅠважнейших, ᅠчасто ᅠрассматриваемых ᅠотдельно, ᅠподсистем ᅠработы ᅠс ᅠперсоналом ᅠорганизации ᅠявляется ᅠсистема ᅠмотивации ᅠперсонала. ᅠДля ᅠболее ᅠглубокого ᅠее ᅠпонимания, ᅠрассмотрим ᅠнекоторые ᅠосновные ᅠаспекты ᅠтеории ᅠмотивации.
Существуют ᅠдва ᅠосновных ᅠбазовых ᅠподхода, ᅠна ᅠкоторых ᅠосновываются ᅠтеории ᅠмотивации ᅠ– ᅠсодержательные ᅠтеории ᅠмотивации, ᅠпроцессуальные ᅠтеории ᅠмотивации.
Содержательные ᅠтеории ᅠмотивации ᅠосновываются ᅠна ᅠидентификации ᅠтех ᅠвнутренних ᅠпобуждений ᅠ(называемых ᅠпотребностями), ᅠкоторые ᅠзаставляют ᅠлюдей ᅠдействовать ᅠтак, ᅠа ᅠне ᅠиначе. ᅠПредпосылкой ᅠпоявления ᅠсодержательных ᅠтеорий ᅠмотивации ᅠстало ᅠосознание ᅠменеджерами ᅠнекоторой ᅠ«нелогичности» ᅠповедения ᅠподчиненных. ᅠЦелью ᅠэтой ᅠработы ᅠне ᅠявляется ᅠподробное ᅠрассмотрение ᅠмотивационных ᅠмоделей ᅠуправления, ᅠразработанных ᅠучеными ᅠзарубежных ᅠстран ᅠА. ᅠМаслоу, ᅠФ. ᅠГерцберга, ᅠМак-Клеланда). ᅠНаиболее ᅠсущественным ᅠв ᅠтеории ᅠМаслоу, ᅠа ᅠтакже ᅠдругих ᅠисследователей ᅠв ᅠэтом ᅠнаправлении ᅠбыло ᅠвыделение ᅠв ᅠчеловеческой ᅠпобудительной ᅠсистеме ᅠпервичных ᅠи ᅠвторичных ᅠпотребностей. ᅠТо ᅠесть ᅠбыла ᅠсовершена ᅠпопытка ᅠсоздать ᅠкакую-то ᅠединую ᅠсхему ᅠиерархии ᅠмотивов ᅠв ᅠповедении ᅠчеловека, ᅠосознать, ᅠпочему ᅠчеловек, ᅠощущая ᅠсразу ᅠнесколько ᅠпотребностей, ᅠудовлетворяет ᅠих ᅠв ᅠопределенной ᅠпоследовательности ᅠ[1].

2.2. ᅠКитайская ᅠмодель ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠ
	Анализ ᅠпоказывает, ᅠчто ᅠв ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠв ᅠКи-тае ᅠдоминирует ᅠадминистративная ᅠмодель ᅠуправления ᅠперсоналом. ᅠСпецифичность ᅠкитайских ᅠуправ-ленческих ᅠтехнологий, ᅠсвязанная ᅠс ᅠпреобладающими ᅠв ᅠнациональной ᅠпсихологии ᅠконфуцианскими ᅠценностями, ᅠможет ᅠзамедлять ᅠразвитие ᅠновых ᅠуправленческих ᅠтехнологий, ᅠориентированных ᅠна ᅠпроектив-ность ᅠсреднего ᅠуправленческого ᅠзвена ᅠи ᅠспециалистов ᅠ[2].
Китайские ᅠисследователи ᅠпрактики ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠэтой ᅠстране ᅠ(Wenwei, ᅠ2001; ᅠGang, ᅠ2002; ᅠGuangyuan, ᅠ1998; ᅠКайкэ, ᅠ2001; ᅠKaibin, ᅠ2000; ᅠInshi, ᅠ1999) ᅠуказывают, ᅠчто ᅠсо ᅠвремени ᅠобразования ᅠКНР ᅠв ᅠ1949 ᅠг. ᅠэволюция ᅠсистемы ᅠуправления ᅠкадрами ᅠв ᅠкитайских ᅠорганизациях ᅠпрошла ᅠтри ᅠстадии ᅠ[4]. ᅠ
1949–1977 ᅠгг. ᅠ– ᅠпериод ᅠсоздания, ᅠразвития ᅠи ᅠзастоя ᅠтрадиционной ᅠсистемы ᅠуправления ᅠкадрами ᅠпредприятия, ᅠсоответствовавшей ᅠпринципам ᅠплановой ᅠэкономики, ᅠ– ᅠсистемы ᅠ«пожизненной ᅠчашки ᅠриса, ᅠдолжности ᅠи ᅠзарплаты» ᅠ(переход ᅠна ᅠдругую ᅠработу ᅠстрого ᅠконтролировался ᅠпосредством ᅠрегистрации ᅠграждан; ᅠбольшую ᅠчасть ᅠсвоей ᅠжизни ᅠкитайцы ᅠимели ᅠтолько ᅠодно ᅠместо ᅠработы). ᅠЕще ᅠее ᅠна-зывали ᅠ«железной ᅠчашкой ᅠриса», ᅠчто, ᅠпо ᅠсути, ᅠозначало: ᅠ«Как ᅠбы ᅠты ᅠни ᅠработал, ᅠвсе ᅠравно ᅠбудет ᅠчто ᅠпоесть». ᅠБолее ᅠтого, ᅠродители ᅠмогли ᅠпередавать ᅠсвое ᅠрабочее ᅠместо ᅠдетям.
С ᅠ1978 ᅠг. ᅠдо ᅠсередины ᅠ1990-х ᅠгг. ᅠ– ᅠстадия ᅠкардинального ᅠпересмотра ᅠтрадиционной ᅠсистемы ᅠуправления ᅠкадрами ᅠпредприятия; ᅠизменение ᅠсистемы ᅠрегистрации ᅠграждан ᅠспособствовало ᅠсмене ᅠрабочего ᅠместа ᅠв ᅠпроцессе ᅠпрофессиональной ᅠкарьеры.
С ᅠсередины ᅠ1990-х ᅠгг. ᅠпо ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠ– ᅠэтап ᅠперехода ᅠот ᅠтрадиционного ᅠуправления ᅠкадрами ᅠк ᅠсовременным ᅠсистемам ᅠуправ-ления ᅠперсоналом.

Таблица ᅠ2 ᅠ- ᅠЭволюция ᅠсистемы ᅠуправления ᅠкадрами ᅠв ᅠкитайских ᅠкомпаниях
Этап	Годы	Стадия	Определяющая ᅠхарактеристика	
1	2	3	4	
Система ᅠуправления ᅠкадрами ᅠв ᅠплановой ᅠэкономике	1949–1952	Предначальная ᅠстадия	Централизованное ᅠпланирование ᅠи ᅠрас-пределение ᅠресурсов, ᅠв ᅠтом ᅠчисле ᅠчело-веческих	
	1952–1957	Начальная ᅠстадия	Единоначалие ᅠпри ᅠпринятии ᅠуправленче-ских ᅠрешений, ᅠлюди ᅠ– ᅠпростые ᅠиспол-нители ᅠрешений	
	1957–1966	Стадия ᅠразвития	Коллективная ᅠсистема ᅠответственности ᅠдиректоров; ᅠдекларация ᅠдемократиче-ских ᅠпринципов ᅠуправления ᅠорганизаци-ей ᅠс ᅠучастием ᅠрабочих ᅠпри ᅠотсутствии ᅠвовлечения ᅠрядовых ᅠработников ᅠв ᅠреаль-ное ᅠуправление. ᅠПостепенное ᅠзакрепле-ние ᅠработников ᅠза ᅠконкретными ᅠпред-приятиями ᅠнезависимо ᅠот ᅠих ᅠжелания ᅠ(введение ᅠрегистрации) ᅠи ᅠзапрет ᅠперехо-да ᅠв ᅠдругие ᅠорганизации ᅠ(«пожизненная ᅠчашка ᅠриса»)	
	1966–1977	Стадия ᅠзастоя	Укрепление ᅠсистемы ᅠ«пожизненной ᅠчашки ᅠриса, ᅠдолжности ᅠи ᅠзарплаты»	
Переворот ᅠи ᅠинновацион-ный ᅠпере-смотр ᅠтради-ционной ᅠсис-темы ᅠуправ-ления ᅠкадра-ми	1978 ᅠ– ᅠначало ᅠ1980-х ᅠгг.	Стадия ᅠпоиска	Отмена ᅠобязательной ᅠрегистрации ᅠра-ботников ᅠи ᅠзакрепления ᅠих ᅠза ᅠпредпри-ятиями. ᅠРазнообразные ᅠформы ᅠнайма; ᅠреформа ᅠспособов ᅠнайма; ᅠреформа ᅠуправления ᅠгосударственными ᅠслужбами ᅠтрудоустройства ᅠи ᅠпрофессиональной ᅠподготовки	
	Вторая ᅠполовина ᅠ1980-х ᅠгг.	Стадия ᅠ«прорыва»	Начало ᅠвнедрения ᅠсистемы ᅠтрудовых ᅠдоговоров; ᅠпродвижение ᅠсистемы ᅠсамо-стоятельного ᅠпоиска ᅠработы ᅠи ᅠнайма; ᅠреформа ᅠсистемы ᅠзаработной ᅠплаты ᅠи ᅠматериального ᅠобеспечения, ᅠвведение ᅠарбитража ᅠтрудовых ᅠспоров	
	Первая ᅠполовина ᅠ1990-х ᅠгг.	Стадия
углубления	Отмена ᅠсистемы ᅠ«пожизненной ᅠчашки ᅠриса, ᅠдолжности ᅠи ᅠзарплаты», ᅠреализация ᅠсистемы ᅠтрудового ᅠдоговора; ᅠреализация ᅠреформы ᅠрынка ᅠтруда, ᅠсистемы ᅠсоциаль-ного ᅠобеспечения ᅠи ᅠдр.	
Переход ᅠс
традиционного ᅠуправления ᅠкадрами ᅠк ᅠсовременному ᅠуправлению ᅠчеловеческими ᅠресурсами	Середина
1990-х ᅠгг.
– ᅠпо ᅠна-
стоящее
время	Стадия ᅠвсестороннего ᅠуглубления ᅠреформы ᅠсистемы ᅠуправления ᅠкадрами ᅠи ᅠперехода ᅠк ᅠсовременному ᅠуправлению ᅠперсоналом	Акционирование ᅠпредприятий, ᅠполитика
правительства: ᅠ«Большие ᅠпредприятия ᅠ– ᅠгосударству, ᅠмалые ᅠпредприятия ᅠ– ᅠчастному ᅠбизнесу»; ᅠреформа ᅠсистемы, ᅠмеханизма ᅠи ᅠструктуры ᅠпредприятия; ᅠпринятие ᅠидеи ᅠстратегического
управления ᅠперсоналом, ᅠпоиски ᅠи ᅠразработка ᅠсистемы, ᅠтеории ᅠи ᅠспособа ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠс ᅠучетом ᅠспецифики ᅠкитайской ᅠкультуры ᅠи ᅠособенностей ᅠее ᅠэкономики	

Центральной ᅠпроблемой ᅠреформы ᅠуправления ᅠкитайскими ᅠорганизациями, ᅠпо ᅠмнению ᅠЧж. ᅠКэйбина ᅠи ᅠЛ. ᅠГанга, ᅠявляется ᅠразработка ᅠконцепции ᅠуправления ᅠчеловеческими ᅠресурсами, ᅠотвечающей ᅠсовременным ᅠтребованиям ᅠрыночной ᅠэкономики. ᅠРыночная ᅠэкономика ᅠтребует ᅠпересмотра ᅠсистемы ᅠуправления ᅠлюдьми ᅠв ᅠкомпании, ᅠразумеется, ᅠс ᅠучетом ᅠнациональной ᅠкультуры ᅠи ᅠконфуцианской ᅠэтики. ᅠВ ᅠпервую ᅠочередь, ᅠкак ᅠполагают ᅠисследователи, ᅠвостребованы ᅠвовлечение ᅠсотрудников ᅠв ᅠуправление ᅠорганизацией ᅠи ᅠформирование ᅠпроактивного ᅠповедения ᅠработников ᅠ[4].
Однако ᅠЮй ᅠИнши, ᅠопределяя ᅠсоздаваемую ᅠв ᅠкитайских ᅠорганизациях ᅠсистему ᅠколлегиального ᅠпринятия ᅠрешений, ᅠназывает ᅠее ᅠ«коллективной ᅠдемократией», ᅠв ᅠотличие ᅠот ᅠзападной ᅠ«демократии ᅠиндиви-дуумов». ᅠНа ᅠвопрос ᅠо ᅠтом, ᅠчто ᅠбольше ᅠинтересует ᅠработников ᅠкитайских ᅠкомпаний ᅠв ᅠповседневных ᅠделах, ᅠ– ᅠзакон, ᅠполитика, ᅠмораль ᅠили ᅠотноше-ния ᅠмежду ᅠлюдьми, ᅠ– ᅠ65,32% ᅠопрошенных ᅠ(1715 ᅠчеловек) ᅠответили, ᅠчто ᅠих ᅠбольше ᅠинтересуют ᅠотношения ᅠмежду ᅠлюдьми. ᅠ«В ᅠнашей ᅠком-пании ᅠесть ᅠруководство, ᅠпринимающее ᅠрешения, ᅠи ᅠя ᅠне ᅠдолжен ᅠвмеши-ваться» ᅠ– ᅠс ᅠэтой ᅠформулой ᅠсогласились ᅠболее ᅠ56% ᅠреспондентов ᅠ(1673 ᅠчеловека) ᅠ[10].
Исследователь ᅠпринципов ᅠуправления ᅠсотрудниками ᅠв ᅠвосточноазиат-ских ᅠкомпаниях ᅠЧ. ᅠКайкэ ᅠподчеркивает, ᅠчто ᅠв ᅠорганизациях ᅠВосточной ᅠАзии ᅠгосподствующей ᅠявляется ᅠклановая ᅠсистема ᅠхозяйствова-ния. ᅠДля ᅠорганизационной ᅠкультуры ᅠхарактерно ᅠпредставление ᅠоб ᅠ«общ-ности ᅠсудеб». ᅠВ ᅠЯпонии ᅠэлементы ᅠклановой ᅠкультуры ᅠсоздали ᅠусловия ᅠдля ᅠвозникновения ᅠконцепции ᅠ«общности ᅠсудьбы» ᅠкак ᅠодной ᅠиз ᅠсоставля-ющих ᅠускоренного ᅠэкономического ᅠразвития ᅠэтой ᅠстраны. ᅠЧастные ᅠпред-приятия ᅠкитайцев, ᅠособенно ᅠхуацяо, ᅠтакже ᅠпо ᅠбольшей ᅠчасти ᅠосновываются ᅠна ᅠмодели ᅠкланового ᅠхозяйствования. ᅠЯдром ᅠколлектива ᅠна ᅠтаких ᅠпред-приятиях ᅠявляются ᅠчлены ᅠодного ᅠсемейно-родового ᅠклана ᅠ– ᅠродственни-ки ᅠи ᅠсвойственники. ᅠОтметим, ᅠчто ᅠмежду ᅠклановостью ᅠна ᅠкитайских ᅠи ᅠяпонских ᅠпредприятиях ᅠесть ᅠотчетливое ᅠразличие, ᅠсостоящее ᅠв ᅠтом, ᅠчто ᅠдля ᅠяпонской ᅠклановости ᅠопределяющим ᅠфактором ᅠявляется ᅠобщность ᅠхо-зяйствования ᅠи ᅠжизни, ᅠа ᅠне ᅠобязательно ᅠкровные ᅠсвязи. ᅠКлановые ᅠпредприя-тия ᅠимеют ᅠнемало ᅠ«узких» ᅠмест: ᅠпротиворечие ᅠмежду ᅠобщей ᅠи ᅠклановой ᅠвы-годой; ᅠчем ᅠбольше ᅠстановится ᅠчленов ᅠклана, ᅠтем ᅠсложнее ᅠотношения ᅠмежду ᅠними ᅠи ᅠлегче ᅠвозникают ᅠконфликты; ᅠродственный ᅠпротекционизм; ᅠклано-вое ᅠпредприятие ᅠявляется ᅠ«колыбелью ᅠединовластия» ᅠ[4].
Психология ᅠсовременных ᅠкитайских ᅠработников ᅠв ᅠзначительной ᅠсте-пени ᅠопределяется ᅠвлиянием ᅠтрадиционной ᅠкультуры, ᅠядро ᅠкоторой ᅠсо-ставляет ᅠбезоговорочное ᅠподчинение, ᅠа ᅠважным ᅠпроявлением ᅠвыступает ᅠверховенство ᅠсемейных ᅠпринципов ᅠнад ᅠзаконом ᅠи ᅠнормами ᅠорганизации. ᅠВовлечение ᅠсотрудников ᅠс ᅠнижних ᅠуровней ᅠиерархии ᅠв ᅠсовместную ᅠдея-тельность ᅠпо ᅠпринятию ᅠуправленческих ᅠрешений ᅠпри ᅠтаких ᅠдоминиру-ющих ᅠценностях ᅠпредставляется ᅠкрайне ᅠсложной ᅠзадачей.
Некоторые ᅠисследователи ᅠставят ᅠпод ᅠсомнение ᅠправомочность ᅠисполь-зования ᅠтермина ᅠ«управление ᅠперсоналом» ᅠпо ᅠотношению ᅠк ᅠкитайским ᅠча-стным ᅠкомпаниям, ᅠпоскольку ᅠбольшая ᅠчасть ᅠкитайского ᅠбизнеса ᅠявляется ᅠсемейным. ᅠРеализуются ᅠли ᅠв ᅠсемейном ᅠбизнесе ᅠвсе ᅠфункции ᅠменеджмента ᅠ(планирование, ᅠорганизация, ᅠмотивация, ᅠконтроль)?
Для ᅠразностороннего ᅠанализа ᅠсистем ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠкитай-ских ᅠорганизациях ᅠнеобходимо ᅠучитывать ᅠситуацию, ᅠсложившуюся ᅠна ᅠдан-ный ᅠмомент ᅠна ᅠрынке ᅠтруда ᅠКитая.
После ᅠтого ᅠкак ᅠбыла ᅠпроведена ᅠли-берализация ᅠвнутреннего ᅠрынка ᅠдля ᅠиностранных ᅠинвестиций ᅠи ᅠдана ᅠот-носительная ᅠсвобода ᅠразвитию ᅠчастного ᅠсектора, ᅠв ᅠКитае ᅠвозникли ᅠкомпа-нии, ᅠчьи ᅠобороты ᅠв ᅠначале ᅠXXI ᅠв. ᅠдостигли ᅠмиллиардов ᅠдолларов, ᅠнапример ᅠHuawei ᅠили ᅠShanghai ᅠAuto.
В ᅠКитае ᅠс ᅠначалом ᅠкурса ᅠэкономических ᅠреформ ᅠи ᅠполитики ᅠ«откры-тых ᅠдверей» ᅠвозможности ᅠработников ᅠна ᅠрынке ᅠтруда ᅠзначительно ᅠрасши-рились, ᅠпоявились ᅠрабочие ᅠместа ᅠна ᅠсовместных ᅠпредприятиях, ᅠв ᅠино-странных ᅠфирмах ᅠи ᅠчастном ᅠбизнесе.
Западные ᅠаналитики ᅠ(Fortune, ᅠ2004) ᅠотмечают, ᅠчто ᅠпуть ᅠКитая ᅠк ᅠсовре-менности ᅠначался ᅠне ᅠсегодня ᅠи ᅠне ᅠвчера ᅠи ᅠнынешняя ᅠломка ᅠскладывавших-ся ᅠвеками ᅠтрадиций ᅠи ᅠобраза ᅠжизни ᅠ– ᅠодна ᅠиз ᅠмногих ᅠв ᅠдовольно ᅠдлин-ном ᅠряду ᅠуже ᅠне ᅠраз ᅠпроисходивших ᅠв ᅠстране ᅠпопыток ᅠмодернизации. ᅠНо ᅠникогда ᅠеще ᅠтакие ᅠогромные ᅠмассы ᅠлюдей ᅠдобровольно ᅠне ᅠотказывались ᅠот ᅠпривычного ᅠуклада ᅠжизни ᅠради ᅠстремления ᅠзавоевать ᅠболее ᅠдостойное ᅠме-сто ᅠв ᅠрыночной ᅠэкономике ᅠи ᅠповысить ᅠсобственный ᅠуровень ᅠпотребления ᅠ[11].
Китайское ᅠправительство ᅠувеличило ᅠдотации ᅠсельскому ᅠхозяйству, ᅠчто-бы ᅠудержать ᅠсельских ᅠжителей ᅠна ᅠместах. ᅠДоходы ᅠсельского ᅠнаселения ᅠте-перь ᅠрастут ᅠбыстрее, ᅠчем ᅠдоходы ᅠгорожан. ᅠВ ᅠпервой ᅠполовине ᅠ2004 ᅠг. ᅠуро-вень ᅠдоходов ᅠфермеров ᅠувеличился ᅠна ᅠ10,6%. ᅠВ ᅠто ᅠже ᅠвремя ᅠстоимость ᅠжизни ᅠв ᅠгороде ᅠподнялась ᅠна ᅠ3,6%.
Китайские ᅠработодатели ᅠиз-за ᅠужесточения ᅠконкуренции ᅠсо ᅠстороны ᅠиностранных ᅠкомпаний ᅠстали ᅠпредъявлять ᅠболее ᅠвысокие ᅠтребования ᅠк ᅠпрофессиональной ᅠкомпетентности ᅠи ᅠуровню ᅠобразования ᅠработников.
Вследствие ᅠвсех ᅠвышеуказанных ᅠфакторов ᅠвозникла ᅠнехватка ᅠквалифицированной ᅠрабочей ᅠсилы ᅠв ᅠстране ᅠс ᅠнаселением ᅠв ᅠ1,3 ᅠмлрд ᅠчеловек, ᅠвысоким ᅠуровнем ᅠбезработицы ᅠи ᅠизбытком ᅠсельскохозяйственных ᅠработников.
Исследования ᅠгосударственных ᅠслужб ᅠпоказывают, ᅠчто ᅠнизкая ᅠоплата ᅠтруда, ᅠтяжелые ᅠусловия ᅠработы, ᅠзадолженности ᅠпо ᅠвыплате ᅠзаработных ᅠплат ᅠи ᅠбыстрые ᅠтемпы ᅠроста ᅠиндустрии, ᅠиспользующей ᅠинтенсивный ᅠтруд, ᅠстали ᅠпричинами ᅠнехватки ᅠрабочей ᅠсилы ᅠв ᅠтаких ᅠмногодетных ᅠрегионах ᅠКитая, ᅠкак ᅠего ᅠцентральный ᅠрайон.
В ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠв ᅠцентральной ᅠпромышленной ᅠзоне ᅠКитая ᅠ– ᅠв ᅠдо-лине ᅠреки ᅠСицзян, ᅠгде, ᅠпо ᅠданным, ᅠопубликованным ᅠв ᅠкитайской ᅠгосу-дарственной ᅠпрессе, ᅠсосредоточены ᅠосновные ᅠзаводы ᅠпо ᅠпроизводству ᅠобу-ви, ᅠодежды ᅠи ᅠэлектроники, ᅠне ᅠхватает ᅠпримерно ᅠ2 ᅠмлн ᅠрабочих. ᅠВласти ᅠряда ᅠюжных ᅠкитайских ᅠгородов ᅠвыпустили ᅠпостановления, ᅠв ᅠсоответствии ᅠс ᅠкоторыми ᅠработодатели ᅠобязаны ᅠснизить ᅠколичество ᅠсверхурочных ᅠчасов ᅠработы ᅠи ᅠподнять ᅠуровень ᅠзарплат. ᅠПо ᅠмнению ᅠэкспертов, ᅠв ᅠсложившейся ᅠситуации ᅠони ᅠбудут ᅠвынуждены ᅠувеличивать ᅠзарплаты. ᅠСогласно ᅠисследова-нию, ᅠпроведенному ᅠэкономистом ᅠCitigroup ᅠX. ᅠЯпингом ᅠ(Фонг, ᅠ2004), ᅠрост ᅠоплаты ᅠтруда ᅠи ᅠвведение ᅠсоциальных ᅠпакетов ᅠувеличат ᅠзатраты ᅠкомпаний ᅠна ᅠодного ᅠработника ᅠна ᅠ40–50%. ᅠЭто ᅠобъясняет ᅠтот ᅠфакт, ᅠчто ᅠмногие ᅠпред-приятия ᅠпромышленно ᅠразвитого ᅠрегиона ᅠв ᅠбассейне ᅠреки ᅠСицзян ᅠперево-дят ᅠпроизводство ᅠв ᅠдругие ᅠстраны ᅠили ᅠв ᅠотдаленные ᅠуголки ᅠКитая, ᅠгде ᅠра-бочая ᅠсила ᅠстоит ᅠдешевле, ᅠлибо ᅠзакрываются ᅠ[11].
Протекционизм ᅠкак ᅠхарактеристика ᅠорганизационного ᅠпове-дения. ᅠРеспонденты ᅠназывают ᅠпротекционизм ᅠодной ᅠиз ᅠосновных ᅠхарак-теристик ᅠорганизационного ᅠповедения ᅠи ᅠопределяют ᅠего ᅠкак ᅠпроблему, ᅠпрепятствующую ᅠразвитию ᅠорганизаций. ᅠПротекционистская ᅠполитика ᅠподразумевает, ᅠчто ᅠповышение ᅠи ᅠпонижение ᅠв ᅠдолжности, ᅠвознагражде-ния ᅠи ᅠнаказания ᅠв ᅠкитайских ᅠкомпаниях ᅠчасто ᅠосуществляются ᅠне ᅠна ᅠоснове ᅠфактических ᅠдостижений ᅠработников, ᅠа ᅠпод ᅠвлиянием ᅠличных ᅠотношений, ᅠскладывающихся ᅠмежду ᅠруководителями ᅠи ᅠподчиненными. ᅠПодобный ᅠфеномен, ᅠпо ᅠмнению ᅠнаших ᅠэкспертов, ᅠсуществует ᅠкак ᅠв ᅠкитайских ᅠкомпаниях, ᅠтак ᅠи ᅠ(в ᅠменее ᅠвыраженной ᅠформе) ᅠв ᅠкомпаниях ᅠсо ᅠ100%-м ᅠиностранным ᅠкапиталом. ᅠЗдесь ᅠуместно ᅠнапомнить ᅠо ᅠрезультатах ᅠкультурологических ᅠисследований ᅠЧж. ᅠКэйбина, ᅠобнаруживше-го ᅠвысокий ᅠуровень ᅠлояльности ᅠкитайских ᅠработников ᅠпо ᅠотношению ᅠк ᅠруководителю, ᅠа ᅠне ᅠк ᅠорганизации.
Оказалось, ᅠчто ᅠв ᅠКитае ᅠнет ᅠпредставителей ᅠпредприятий, ᅠимеющих ᅠспециальные ᅠпрограммы ᅠпо ᅠразвитию ᅠорганизационной ᅠкультуры. ᅠПо ᅠмне-нию ᅠэкспертов-консультантов, ᅠтакого ᅠрода ᅠпрограммы ᅠсуществуют ᅠтолько ᅠна ᅠиностранных ᅠпредприятиях, ᅠкоторые ᅠставят ᅠперед ᅠсобой ᅠцель ᅠ«приви-тия» ᅠкорпоративной ᅠкультуры ᅠамериканских ᅠили ᅠевропейских ᅠкомпаний ᅠкитайским ᅠсотрудникам.
Ton-менеджмент ᅠкомпаний. ᅠПо ᅠданным ᅠэкспертов, ᅠв ᅠкитайских ᅠчаст-ных ᅠфирмах ᅠявно ᅠусиливается ᅠзначение ᅠсовета ᅠдиректоров. ᅠДоходы ᅠтоп-ме-неджеров ᅠстановятся ᅠболее ᅠразнообразными. ᅠНесмотря ᅠна ᅠэто, ᅠсистема ᅠнайма, ᅠоценки ᅠкомпетенций ᅠи ᅠрезультатов ᅠих ᅠдеятельности ᅠвсе ᅠеще ᅠнахо-дится ᅠна ᅠначальном ᅠэтапе. ᅠУсилив ᅠстимулы ᅠкарьерного ᅠро-ста ᅠтоп-менеджеров, ᅠкомпании ᅠне ᅠвырабатывают ᅠкритерии ᅠпривлечения ᅠкандидатов ᅠна ᅠдолжность ᅠи ᅠметоды ᅠоценки ᅠих ᅠработы.
К ᅠчислу ᅠобщих ᅠхарактеристик ᅠуправления ᅠлюдьми ᅠв ᅠорганизациях ᅠКи-тая ᅠотносится ᅠтакже ᅠи ᅠдоминирование ᅠучетных ᅠи ᅠконтролирующих ᅠфункций ᅠу ᅠлинейных ᅠменеджеров ᅠи ᅠменеджеров ᅠпо ᅠперсоналу. ᅠОсновной ᅠфункцией ᅠменеджера ᅠпо ᅠперсоналу ᅠяв-ляется ᅠконтроль ᅠнад ᅠдеятельностью ᅠработников. ᅠОтсутствует ᅠрезультат ᅠ– ᅠориентированность ᅠв ᅠсистеме ᅠуправленияперсоналом.
Работник ᅠна ᅠтрадицион-ном ᅠкитайском ᅠпредприятии ᅠвоспринимается ᅠкак ᅠ«инструмент», ᅠа ᅠне ᅠкак ᅠсубъект ᅠуправления ᅠоперациями, ᅠкоторый, ᅠк ᅠпримеру, ᅠспособен ᅠосуще-ствлять ᅠинновации. ᅠЗатратная ᅠкадровая ᅠполитика, ᅠвынуждающая ᅠспеци-алистов ᅠпо ᅠуправлению ᅠперсоналом ᅠэкономить ᅠна ᅠинструментах ᅠи ᅠотка-зываться ᅠот ᅠразвития ᅠчеловеческих ᅠресурсов, ᅠнаходится ᅠна ᅠпериферии ᅠвнимания ᅠруководителей ᅠкомпаний ᅠи ᅠне ᅠинтегрирована ᅠв ᅠбизнес-страте-гию ᅠфирмы. ᅠДолжностной ᅠстатус ᅠменеджера ᅠпо ᅠперсоналу ᅠв ᅠкомпаниях ᅠдовольно ᅠнизкий. ᅠУ ᅠруководителей ᅠотдела ᅠпо ᅠуправлению ᅠперсоналом ᅠнет ᅠполномочий ᅠпо ᅠкоординации ᅠдеятельности ᅠдругих ᅠотделов ᅠдля ᅠвыработки ᅠединой ᅠстратегии ᅠуправления ᅠлюдьми ᅠв ᅠкомпании. ᅠМенеджеры ᅠпо ᅠперсоналу ᅠвыполняют ᅠв ᅠсвоих ᅠком-паниях ᅠфункции, ᅠкоторые ᅠсоответствует ᅠролям ᅠисполнителя ᅠи ᅠновичка ᅠпо ᅠклассификации ᅠД. ᅠСторей. ᅠСтратегическая ᅠфункция ᅠи ᅠроль ᅠменеджера ᅠпо ᅠперсоналу ᅠв ᅠисследованных ᅠкомпаниях ᅠотсутствуют. ᅠОтсутствует ᅠи ᅠстратегическая ᅠроль ᅠменеджеров ᅠпо ᅠперсоналу ᅠв ᅠконсультируемых ᅠими ᅠкомпаниях ᅠ[17].
В ᅠсистеме ᅠуправления ᅠки-тайских ᅠкомпаний ᅠнедоучитывается ᅠстремление ᅠк ᅠреализации ᅠвозможно-стей ᅠи ᅠудовлетворению ᅠпотребности ᅠв ᅠсамоактуализации, ᅠособенно ᅠзначи-мой ᅠдля ᅠмолодых ᅠработников, ᅠчто ᅠпобуждает ᅠнаиболее ᅠцелеустремленных ᅠиз ᅠних ᅠискать ᅠсебе ᅠприменение ᅠв ᅠиностранных ᅠкомпаниях.
В ᅠпрак-тике ᅠуправления ᅠкитайских ᅠкомпаний ᅠнаиболее ᅠшироко ᅠпредставлены ᅠта-кие ᅠотдельные ᅠфункциональные ᅠтехнологии ᅠуправления ᅠперсоналом, ᅠкак ᅠего ᅠпривлечение ᅠи ᅠотбор, ᅠа ᅠтакже ᅠразработка ᅠматериальных ᅠсистем ᅠсти-мулирования.
Поиск ᅠи ᅠпривлечение ᅠперсонала. ᅠИнформация ᅠо ᅠвакансиях ᅠобъявляется ᅠкитайскими ᅠкомпаниями ᅠглавным ᅠобразом ᅠна ᅠнациональных ᅠи ᅠгородских ᅠвыставках, ᅠа ᅠтакже ᅠпосредством ᅠрекламы ᅠв ᅠгородских ᅠи ᅠрегиональных ᅠгазе-тах ᅠи ᅠцентрах ᅠзанятости. ᅠНеобходимым ᅠзвеном ᅠнайма ᅠвыступает ᅠсобеседо-вание ᅠпри ᅠприеме ᅠна ᅠработу ᅠ[11].
Формирование ᅠзаработной ᅠплаты ᅠв ᅠкомпаниях. ᅠВ ᅠбольшинстве ᅠкомпа-ний ᅠосуществляется ᅠмноговариантный ᅠподход ᅠк ᅠсистеме ᅠуправления ᅠзарплатой. ᅠТаким ᅠобразом, ᅠструктура ᅠзарплаты ᅠспецифична ᅠдля ᅠразных ᅠтипов ᅠработников ᅠ(рабочих, ᅠменеджеров ᅠпо ᅠпродажам, ᅠбухгалтеров ᅠи ᅠпр.).
Средняя ᅠзарплата ᅠсотрудников ᅠв ᅠбольшинстве ᅠкомпаний ᅠсоставляет ᅠ100–320 ᅠдолларов, ᅠзатраты ᅠна ᅠрабочую ᅠсилу ᅠдостигают ᅠ30% ᅠот ᅠобщих ᅠзатрат. ᅠПо ᅠстатистике, ᅠ71,6% ᅠработников ᅠкомпаний ᅠВосточного ᅠрегиона ᅠв ᅠоснов-ном ᅠдовольны ᅠсвоей ᅠзарплатой, ᅠ75,8% ᅠперсонала ᅠкомпаний ᅠЦентрального ᅠи ᅠЗападного ᅠрегионов ᅠочень ᅠдовольны, ᅠнесмотря ᅠна ᅠто, ᅠчто ᅠв ᅠсреднем ᅠзар-плата ᅠв ᅠкомпаниях ᅠВосточного ᅠрегиона ᅠКитая ᅠвыше, ᅠчем ᅠв ᅠЦентральном ᅠи ᅠЗападном ᅠрегионах.
Д. ᅠДжой ᅠи ᅠД. ᅠМатрочио ᅠпровели ᅠсравнитель-ный ᅠанализ ᅠформирования ᅠсистем ᅠматериального ᅠвознаграждения ᅠв ᅠаме-риканском ᅠи ᅠкитайском ᅠменеджменте. ᅠАвторы ᅠизучили ᅠстепень, ᅠв ᅠкоторой ᅠчетыре ᅠфактора ᅠ– ᅠрезультаты ᅠдеятельности, ᅠвзаимоотношения ᅠс ᅠсотруд-никами, ᅠвзаимоотношения ᅠс ᅠменеджерами ᅠи ᅠличные ᅠпотребности ᅠ– ᅠвоз-действуют ᅠна ᅠформирование ᅠкомпенсационной ᅠсистемы ᅠамериканского ᅠи ᅠкитайского ᅠменеджмента. ᅠВыявлено, ᅠчто ᅠв ᅠсравнении ᅠс ᅠамериканскими ᅠпартнерами ᅠкитайские ᅠменеджеры: ᅠ1) ᅠменее ᅠзначимо ᅠотносятся ᅠк ᅠрезуль-татам ᅠдеятельности ᅠдля ᅠопределения ᅠбонусов; ᅠ2) ᅠуделяют ᅠбольше ᅠвнима-ния ᅠотношениям ᅠс ᅠсотрудниками ᅠдля ᅠопределения ᅠнематериального ᅠвоз-награждения; ᅠ3) ᅠпри ᅠпринятии ᅠрешения ᅠо ᅠбонусах ᅠсосредоточиваются ᅠна ᅠличных ᅠпотребностях ᅠ[11].
Анализ ᅠработы ᅠ(job ᅠanalysis) ᅠв ᅠпрактике ᅠкомпаний. ᅠПостепенно ᅠв ᅠки-тайских ᅠкомпаниях ᅠначинается ᅠиспользование ᅠтехнологии ᅠанализа ᅠработы, ᅠсоздаются ᅠописания ᅠрабочих ᅠмест, ᅠкоторые ᅠприменяются ᅠдля ᅠаттестации, ᅠнайма, ᅠпроектирования ᅠсистемы ᅠмотивации ᅠи ᅠрегулирования ᅠкарьеры ᅠпер-сонала. ᅠГосударственные ᅠпроизводственные ᅠпредприятия ᅠанализом ᅠработы ᅠи ᅠописанием ᅠрабочих ᅠмест ᅠзанимаются ᅠнамного ᅠтщательнее, ᅠчем ᅠстраховые ᅠкомпании, ᅠбанки, ᅠстроительные ᅠпредприятия ᅠи ᅠт.п. ᅠМожно ᅠпредположить, ᅠчто ᅠна ᅠтрадицион-ных ᅠпроизводственных ᅠпредприятиях ᅠболее ᅠчетко ᅠописана ᅠорганизационная ᅠструктура ᅠи ᅠразделены ᅠобязанности, ᅠчем ᅠв ᅠкомпаниях ᅠиз ᅠсферы ᅠуслуг.
По ᅠстатистическим ᅠданным ᅠв ᅠспециальной ᅠлитературе, ᅠ79,2% ᅠдобыва-ющих ᅠпредприятий ᅠиспользуют ᅠметод ᅠанализа ᅠработы ᅠв ᅠуправлении ᅠперсо-налом ᅠпо ᅠсравнению ᅠс ᅠ47,9% ᅠкомпаний ᅠв ᅠстраховом ᅠи ᅠфинансовом ᅠбизнесе ᅠи ᅠ48,7% ᅠ– ᅠв ᅠстроительной ᅠотрасли.
Оценка ᅠперсонала ᅠв ᅠкомпаниях. ᅠОценка ᅠперсонала ᅠкак ᅠрегулярный ᅠин-струмент ᅠуправления ᅠпока ᅠеще ᅠне ᅠстала ᅠпопулярной ᅠи ᅠнеобходимой ᅠв ᅠки-тайских ᅠкомпаниях. ᅠВ ᅠтех ᅠиз ᅠних, ᅠгде ᅠпроводятся ᅠспециальные ᅠаттестацион-ные ᅠпроцедуры, ᅠрезультаты ᅠоценки ᅠв ᅠбольшей ᅠстепени ᅠиспользуются ᅠдля ᅠраспределения ᅠденежных ᅠпремий. ᅠСоздание ᅠсистемы ᅠоценочных ᅠпоказате-лей ᅠработы ᅠсотрудника ᅠи ᅠотдела ᅠявляется ᅠтемой ᅠперспективных ᅠнововведе-ний ᅠряда ᅠкомпаний ᅠ(5 ᅠчастных ᅠкитайских ᅠкомпаний, ᅠпредставленных ᅠэкс-пертами), ᅠвходящих ᅠв ᅠисследовательскую ᅠвыборку.
Несмотря ᅠна ᅠто ᅠчто ᅠна ᅠтех ᅠгосударственных ᅠпредприятиях, ᅠкоторые ᅠнаходятся ᅠв ᅠфинансовой, ᅠэнергоресурсной, ᅠкоммуникационной ᅠи ᅠпочтовой ᅠотрасли, ᅠуже ᅠсозданы ᅠсистемы ᅠоценки ᅠперсонала, ᅠих ᅠвнедрение ᅠпока ᅠеще ᅠне ᅠпривело ᅠк ᅠвидимым ᅠрезультатам. ᅠБолее ᅠтого, ᅠпредставители ᅠкомпаний ᅠука-зывают ᅠна ᅠналичие ᅠпротекционизма ᅠв ᅠобласти ᅠпродвижения ᅠпо ᅠслужбе ᅠили ᅠвыплат ᅠпремиальной ᅠчасти ᅠзаработной ᅠплаты, ᅠосуществляемых ᅠна ᅠоснове ᅠне ᅠрезультатов ᅠоценки, ᅠа ᅠсубъективного ᅠличного ᅠотношения, ᅠродственных ᅠсвязей ᅠи ᅠзнакомств.
Обучение ᅠперсонала ᅠв ᅠкомпаниях. ᅠОбучение ᅠперсонала ᅠпока ᅠмало ᅠвлияет ᅠна ᅠпоказатели ᅠэффективности ᅠдеятельности ᅠкомпании ᅠпрежде ᅠвсего ᅠиз-за ᅠтого, ᅠчто ᅠобучение ᅠбессистемно, ᅠоторвано ᅠот ᅠреальности, ᅠслабо ᅠорганизо-вано ᅠи ᅠнепривлекательно ᅠдля ᅠперсонала.
По ᅠстатистике, ᅠинвестиции ᅠв ᅠобучение ᅠв ᅠкомпаниях ᅠЦентрального ᅠи ᅠЗападного ᅠрегионов ᅠКитая ᅠявно ᅠвыше, ᅠчем ᅠв ᅠкомпаниях ᅠВосточного ᅠрегио-на. ᅠЗатраты ᅠна ᅠобучение ᅠперсонала ᅠв ᅠкомпаниях ᅠЦентрального ᅠи ᅠЗападного ᅠрегионов ᅠсоставляют ᅠ5,6 ᅠи ᅠ4,5% ᅠот ᅠобъема ᅠпродаж, ᅠа ᅠв ᅠВосточном ᅠрегио-не ᅠлишь ᅠ3,7%.
Таким ᅠобразом, ᅠкитайские ᅠкомпании ᅠнаходятся ᅠна ᅠэтапе ᅠадминистративно-правового ᅠуправления ᅠперсоналом, ᅠдля ᅠко-торого ᅠхарактерно ᅠразвитие ᅠфункций ᅠконтроля ᅠи ᅠрегламентации ᅠдеятельности ᅠперсонала. ᅠНет ᅠпримеров ᅠсуще-ствования ᅠв ᅠкомпаниях ᅠстратегической ᅠмодели ᅠуправления ᅠперсо-налом. ᅠПо ᅠуровню ᅠразвития ᅠсис-темы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠкомпании ᅠсильно ᅠотличаются ᅠдруг ᅠот ᅠдруга ᅠввиду ᅠразного ᅠэкономического ᅠи ᅠкультурного ᅠфона. ᅠНапри-мер, ᅠв ᅠВосточном ᅠрегионе ᅠКитая, ᅠв ᅠотличие ᅠот ᅠего ᅠЦентрального ᅠрегиона, ᅠтоп-менеджмент ᅠкомпаний ᅠуделяет ᅠбольше ᅠвнимания ᅠзадачам ᅠуправления ᅠперсонала, ᅠв ᅠнем ᅠчаще ᅠпред-ставлены ᅠуже ᅠсформированные ᅠадминистративно-правовые ᅠфор-мы ᅠуправления ᅠлюдьми ᅠ[17].
Менеджер ᅠпо ᅠперсоналу ᅠв ᅠкитайских ᅠкомпаниях ᅠиграет ᅠпреимуще-ственно ᅠтактическуюроль ᅠв ᅠорганизации ᅠ(«исполнитель», ᅠ«нови-чок» ᅠпо ᅠклассификации ᅠСторея).
Ситуация ᅠна ᅠрынке ᅠтруда ᅠКитая ᅠдиктует ᅠнеобходимость ᅠпоявления ᅠновых ᅠфункций ᅠв ᅠуправлении ᅠперсоналом ᅠ– ᅠпривлечения ᅠи ᅠудер-жания ᅠперсонала, ᅠформирования ᅠкорпоративной ᅠкультуры, ᅠдей-ственных ᅠсистем ᅠмотивации, ᅠсистемы ᅠповышения ᅠквалификации ᅠи ᅠорганизационного ᅠобучения.
В ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠосновными ᅠзадачами ᅠразработки ᅠсистемы ᅠуправле-ния ᅠперсоналом ᅠв ᅠкитайских ᅠкомпаниях ᅠявляются ᅠактивизация ᅠчеловече-ских ᅠресурсов ᅠи ᅠуспешное ᅠпозиционирование ᅠна ᅠрынке ᅠтруда. ᅠМожно ᅠпред-положить, ᅠчто ᅠтретий ᅠуровень ᅠразвития ᅠсистем ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠ– ᅠстратегическая ᅠмодель ᅠ– ᅠбудет ᅠследующим ᅠэтапом ᅠэволюции ᅠкадрового ᅠменеджмента ᅠкак ᅠкитайских ᅠкомпаний, ᅠтак ᅠи ᅠкомпаний ᅠв ᅠдругих ᅠрегионах ᅠмира, ᅠчто ᅠподчеркивает ᅠуниверсальность ᅠданной ᅠмодели. ᅠОднако ᅠспеци-фичность ᅠкитайских ᅠуправленческих ᅠтехнологий, ᅠсвязанная ᅠс ᅠдоминиру-ющими ᅠв ᅠнациональной ᅠпсихологии ᅠценностями ᅠпослушания ᅠи ᅠлояльности ᅠлично ᅠк ᅠруководителю, ᅠгде ᅠинициативность ᅠработника ᅠможет ᅠтрактоваться ᅠкак ᅠнепочтительность, ᅠвозможно, ᅠснижает ᅠзначимость ᅠи ᅠзамедляет ᅠразви-тие ᅠновых ᅠуправленческих ᅠтехнологий, ᅠориентированных ᅠна ᅠпроактивность ᅠсреднего ᅠуправленческого ᅠзвена ᅠи ᅠспециалистов ᅠ[11].
Говоря ᅠо ᅠценностях ᅠкитайского ᅠменеджмента, ᅠможно ᅠвыделить ᅠнаиболее ᅠглавные: ᅠ
1) ᅠИзменчивость ᅠи ᅠгибкость. ᅠИсходит ᅠэто ᅠот ᅠнациональных ᅠтрадиций ᅠи ᅠзависит ᅠот ᅠвнутренних ᅠи ᅠвнешних ᅠизменений. ᅠ
2) ᅠЧеловек ᅠ— ᅠоснова. ᅠТак, ᅠменеджмент ᅠпредставляет ᅠсобой ᅠуправление ᅠперсоналом ᅠи ᅠдеятельностью, ᅠпри ᅠтом ᅠпервостепенное ᅠзначение ᅠимеет ᅠчеловек. ᅠВсе ᅠэто ᅠнаправлено ᅠна ᅠразвитие ᅠпотенциала ᅠсотрудников, ᅠв ᅠтом ᅠчисле ᅠна ᅠвзаимодействие ᅠчеловека ᅠв ᅠгруппе, ᅠа ᅠтакже ᅠна ᅠрациональный ᅠподход ᅠк ᅠрешению ᅠвопросов. ᅠ
3) ᅠКультура ᅠпредприятия ᅠвзаимосвязана ᅠс ᅠсемейными ᅠособенностями. ᅠИменно ᅠэто ᅠпрямо ᅠпропорционально ᅠвыстраивает ᅠвзгляды ᅠна ᅠжизнь ᅠкитайцев, ᅠтак ᅠкак ᅠвнутри ᅠсемьи ᅠскладываются ᅠочень ᅠдоверительные ᅠотношения. ᅠ
Оптимальный ᅠрежим ᅠи ᅠчеловеческое ᅠотношение ᅠсочетаются ᅠв ᅠрациональной ᅠмодели ᅠкитайского ᅠменеджмента, ᅠосновой ᅠкоторого ᅠявляются ᅠчеловеческие ᅠресурсы ᅠКитая, ᅠдающие ᅠтакой ᅠэффект, ᅠкоторый ᅠбольше ᅠне ᅠпредставлен ᅠни ᅠв ᅠодной ᅠдругой ᅠмодели ᅠменеджмента. ᅠ
Особенностью ᅠменеджмента ᅠв ᅠКитае ᅠв ᅠотличие ᅠот ᅠобщепринятого ᅠпонятия ᅠо ᅠсущности ᅠменеджмента ᅠявляется ᅠто, ᅠчто ᅠпри ᅠналичии ᅠпрактически ᅠнеограниченной ᅠвласти ᅠу ᅠтоп-менеджеров, ᅠони ᅠотносятся ᅠк ᅠподчиненным ᅠмягко ᅠи ᅠрадушно, ᅠс ᅠуважением ᅠи ᅠблагодарностями ᅠза ᅠработу. ᅠ
Стоит ᅠсказать, ᅠчто ᅠкитайский ᅠменеджмент ᅠбазируется ᅠна ᅠтаком ᅠпринципе, ᅠкак: ᅠ«Дела ᅠзависят ᅠот ᅠчеловеческого ᅠотношения». ᅠНапример, ᅠвыполнение ᅠобщего ᅠзадания ᅠпроисходит ᅠбез ᅠтрудового ᅠраспределения, ᅠжесткого ᅠзакрепления ᅠрабочего ᅠместа, ᅠработники ᅠтрудятся ᅠи ᅠпоказывают ᅠсвои ᅠособенности ᅠи ᅠспособности, ᅠвзаимодействия ᅠскладываются ᅠв ᅠзависимости ᅠот ᅠчеловеческого ᅠотношения, ᅠчто ᅠсоздает ᅠпервоначальную ᅠструктуру ᅠорганизации. ᅠ
Но, ᅠнесмотря ᅠна ᅠэто, ᅠв ᅠкитайских ᅠкомпаниях ᅠдействует ᅠавторитарное ᅠи ᅠжесткое ᅠуправление ᅠи ᅠбдительный ᅠконтроль ᅠза ᅠподчиненными. ᅠВ ᅠусловиях ᅠтакого ᅠуправления ᅠпроцветают ᅠинтриги ᅠи ᅠфракционная ᅠборьба ᅠсреди ᅠслужащих, ᅠу ᅠних ᅠвозрастает ᅠповышенный ᅠинтерес ᅠк ᅠслухам ᅠи ᅠсплетням. ᅠНо ᅠпри ᅠвсём ᅠпри ᅠэтом, ᅠглавным ᅠкачеством ᅠкитайского ᅠменеджера ᅠсчитается ᅠего ᅠвиртуозное ᅠмастерство ᅠуправления, ᅠкоторое ᅠвырабатывается ᅠмноголетним ᅠопытом. ᅠЕщё ᅠодной ᅠгранью ᅠтакого ᅠуправления ᅠявляется ᅠподозрительность ᅠруководства ᅠк ᅠрядовым ᅠслужащим. ᅠПри ᅠэтом ᅠпрактически ᅠкаждый ᅠлидер ᅠстремится ᅠконтролировать ᅠкаждый ᅠшаг ᅠсвоих ᅠподчинённых. ᅠСтоит ᅠсказать, ᅠчто ᅠпрофсоюзы, ᅠв ᅠотличие ᅠот ᅠпрофсоюзов ᅠбольшинства ᅠстран, ᅠориентированы ᅠна ᅠподдержку ᅠруководства ᅠпредприятий. ᅠВследствие ᅠэтого ᅠконфликты ᅠс ᅠначальством ᅠили ᅠзабастовки ᅠпрактически ᅠотсутствуют.
В ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠосновными ᅠзадачами ᅠразработки ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠкитайских ᅠкомпаниях ᅠявляются ᅠактивизация ᅠчеловеческих ᅠресурсов ᅠи ᅠуспешное ᅠпозиционирование ᅠна ᅠрынке ᅠтруда. ᅠМожно ᅠпредположить, ᅠчто ᅠтретий ᅠуровень ᅠразвития ᅠсистем ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠ— ᅠстратегическая ᅠмодель ᅠ— ᅠбудет ᅠследующим ᅠэтапом ᅠэволюции ᅠкадрового ᅠменеджмента ᅠкак ᅠкитайских ᅠкомпаний, ᅠтак ᅠи ᅠкомпаний ᅠв ᅠдругих ᅠрегионах ᅠмира, ᅠчто ᅠподчеркивает ᅠуниверсальность ᅠданной ᅠмодели. ᅠОднако ᅠспецифичность ᅠкитайских ᅠуправленческих ᅠтехнологий, ᅠсвязанная ᅠс ᅠдоминирующими ᅠв ᅠнациональной ᅠпсихологии ᅠценностями ᅠпослушания ᅠи ᅠлояльности ᅠлично ᅠк ᅠруководителю, ᅠгде ᅠинициативность ᅠработника ᅠможет ᅠтрактоваться ᅠкак ᅠнепочтительность, ᅠвозможно, ᅠснижает ᅠзначимость ᅠи ᅠзамедляет ᅠразвитие ᅠновых ᅠуправленческих ᅠтехнологий, ᅠориентированных ᅠна ᅠпроактивность ᅠсреднего ᅠуправленческого ᅠзвена ᅠи ᅠспециалистов. ᅠ
В ᅠзаключении ᅠхочется ᅠсказать, ᅠчто ᅠкитайцы ᅠпри ᅠформировании ᅠсовременной ᅠмодели ᅠуправления ᅠперсоналом, ᅠиспользуя ᅠмировой ᅠопыт, ᅠучитывали ᅠособенности ᅠсвоей ᅠстраны ᅠи ᅠне ᅠстремились ᅠперестать ᅠбыть ᅠкитайцами, ᅠстать ᅠамериканцами ᅠили ᅠяпонцами. ᅠЕщё ᅠавстралийские ᅠучёные ᅠЛэйцзи ᅠЛитэр ᅠи ᅠВолун ᅠЛидэ ᅠв ᅠкниге ᅠ«Восстановление ᅠидеи ᅠсемьи ᅠЖу» ᅠписали: ᅠ«Культура ᅠКитая, ᅠкитайский ᅠменеджмент ᅠвосстанавливаются ᅠи, ᅠочевидно, ᅠвыведут ᅠстрану ᅠв ᅠ21-м ᅠвеке ᅠв ᅠлидеры, ᅠа ᅠкитайский ᅠменеджмент ᅠв ᅠ21-м ᅠвеке ᅠстанет ᅠпредметом ᅠподражания ᅠв ᅠдругих ᅠстранах». ᅠНужно ᅠотметить, ᅠчто ᅠежегодное ᅠувеличение ᅠтемпов ᅠроста, ᅠмногомиллиардные ᅠиностранные ᅠинвестиции, ᅠдеятельность ᅠогромного ᅠколичества ᅠсовместных ᅠкомпаний ᅠвселяют ᅠв ᅠкитайское ᅠобщество ᅠоптимизм ᅠи ᅠверу ᅠв ᅠто, ᅠчто ᅠв ᅠбудущем ᅠразвитие ᅠКитая ᅠбудет ᅠпроходить ᅠна ᅠтаком ᅠже ᅠуровне ᅠ[11].

2.3. ᅠОсобенности ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠсетевой ᅠкомпании ᅠ
	Поскольку ᅠэкономика ᅠперешла ᅠна ᅠновый ᅠуровень, ᅠто, ᅠкак ᅠдля ᅠнового ᅠмеханизма ᅠне ᅠподходят ᅠстарые ᅠзапчасти, ᅠтак ᅠи ᅠдля ᅠнее ᅠбольше ᅠне ᅠподходит ᅠтрадиционная ᅠформа ᅠорганизации ᅠбизнеса. ᅠК ᅠэтому ᅠвремени ᅠв ᅠней ᅠнаступил ᅠкризис, ᅠвозникло ᅠмножество ᅠпроблем, ᅠтребовавших ᅠнезамедлительного ᅠрешения. ᅠВ ᅠэтот ᅠмомент ᅠи ᅠпоявилась ᅠидея ᅠо ᅠновой ᅠ- ᅠсетевой ᅠструктуре ᅠ[16].
Сетевые ᅠорганизации ᅠотличаются ᅠот ᅠорганизаций ᅠдругих ᅠтипов ᅠпо ᅠряду ᅠпризнаков. ᅠВо-первых, ᅠесли ᅠв ᅠпоследние ᅠдесятилетия ᅠфирмы, ᅠиспользующие ᅠтрадиционные ᅠформы ᅠорганизации, ᅠпредпочли ᅠсодержать ᅠв ᅠсвоей ᅠструктуре ᅠвсе ᅠнеобходимые ᅠресурсы, ᅠто ᅠмногие ᅠсетевые ᅠорганизации ᅠиспользуют ᅠколлективные ᅠактивы ᅠнескольких ᅠфирм, ᅠрасположенные ᅠв ᅠнескольких ᅠточках ᅠценностной ᅠцепи. ᅠВо-вторых, ᅠсетевые ᅠорганизации ᅠбольше ᅠполагаются ᅠна ᅠрыночные ᅠмеханизмы, ᅠчем ᅠна ᅠадминистративные ᅠформы ᅠуправления ᅠпотоками ᅠресурсов. ᅠВ-третьих, ᅠмногие ᅠсовременные ᅠсети ᅠпредполагают ᅠболее ᅠдейственную ᅠи ᅠзаинтересованную ᅠроль ᅠих ᅠучастников. ᅠВ-четвертых, ᅠв ᅠрастущем ᅠчисле ᅠотраслей ᅠсети ᅠпредставляют ᅠсобой ᅠобъединения ᅠорганизаций, ᅠоснованное ᅠна ᅠкооперации ᅠи ᅠвзаимном ᅠвладении ᅠакциями ᅠучастников ᅠгруппы ᅠ- ᅠпроизводителей, ᅠпоставщиков, ᅠторговых ᅠи ᅠфинансовых ᅠкомпаний. ᅠСетевая ᅠорганизация ᅠсочетает ᅠэлементы ᅠспециализации ᅠфункциональной ᅠформы, ᅠавтономность ᅠдивизионной ᅠструктуры ᅠи ᅠвозможность ᅠпереброски ᅠресурсов ᅠматричной ᅠорганизации ᅠ[19].
Таким ᅠобразом, ᅠновые ᅠмиллиардеры ᅠ21 ᅠвека ᅠзарабатывают ᅠогромные ᅠденьги ᅠна ᅠдистрибуции, ᅠобучая ᅠпотребителей, ᅠинформируя ᅠих ᅠо ᅠновых ᅠпродуктах ᅠи ᅠканалах ᅠраспространения, ᅠто ᅠесть, ᅠиспользуя ᅠглавнейший ᅠфактор ᅠпостиндустриального ᅠобщества ᅠ- ᅠобмен ᅠинформацией.
В ᅠпоследнее ᅠвремя ᅠзаметно ᅠповысилась ᅠроль ᅠсоциального ᅠмаркетинга, ᅠв ᅠтом ᅠчисле ᅠмаркетинга ᅠидей, ᅠкоторые ᅠмогут ᅠбыть ᅠзначимы ᅠдля ᅠобщества ᅠв ᅠцелом. ᅠРечь ᅠв ᅠпервую ᅠочередь ᅠидёт ᅠо ᅠшироком ᅠобосновании, ᅠпретворении ᅠв ᅠжизнь ᅠи ᅠконтроле ᅠнад ᅠвыполнением ᅠпрограмм ᅠс ᅠцелью ᅠвосприятия ᅠопределённой ᅠгруппой ᅠили ᅠобществом ᅠкакой-либо ᅠобщественной ᅠидеи ᅠили ᅠпрактики. ᅠДля ᅠполучения ᅠмаксимального ᅠэффекта ᅠпроводится ᅠизучение ᅠпотребителей, ᅠразрабатываются ᅠсредства ᅠинформационного ᅠвоздействия. ᅠЭто ᅠсовременная ᅠсистема ᅠуправления ᅠпроизводственно-сбытовой ᅠдеятельностью ᅠпредприятия, ᅠоснованная ᅠна ᅠкомплексном ᅠанализе ᅠрынка ᅠ[1].
Система ᅠмаркетинга ᅠочень ᅠважна ᅠдля ᅠпотребителей ᅠи ᅠграждан. ᅠМаркетинг ᅠзатрагивает ᅠжизнь ᅠкаждого. ᅠЭто ᅠпроцесс, ᅠв ᅠходе ᅠкоторого ᅠразрабатываются ᅠи ᅠпредоставляются ᅠв ᅠраспоряжение ᅠлюдей ᅠтовары ᅠи ᅠуслуги, ᅠобеспечивающие ᅠопределённый ᅠуровень ᅠжизни.
Маркетинг ᅠвключает ᅠв ᅠсебя ᅠмножество ᅠсамых ᅠразнообразных ᅠвидов ᅠдеятельности, ᅠв ᅠтом ᅠчисле ᅠмаркетинговые ᅠисследования, ᅠразработку ᅠтовара, ᅠорганизацию ᅠего ᅠраспространения, ᅠустановление ᅠцен, ᅠрекламу ᅠи ᅠличную ᅠпродажу. ᅠМногие ᅠпутают ᅠмаркетинг ᅠс ᅠкоммерческими ᅠусилиями ᅠпо ᅠсбыту, ᅠтогда ᅠкак ᅠна ᅠсамом ᅠделе ᅠон ᅠсочетает ᅠв ᅠсебе ᅠнесколько ᅠвидов ᅠдеятельности, ᅠнаправленных ᅠна ᅠвыявление, ᅠобслуживание, ᅠудовлетворение ᅠпотребительских ᅠнужд ᅠдля ᅠрешения ᅠцелей, ᅠстоящих ᅠперед ᅠорганизацией. ᅠМаркетинг ᅠначинается ᅠзадолго ᅠдо ᅠи ᅠпродолжается ᅠеще ᅠдолго ᅠпосле ᅠакта ᅠкупли-продажи. ᅠПрежде ᅠвсего, ᅠнеобходимо ᅠзнание ᅠтого, ᅠкак ᅠоценить ᅠнужды, ᅠзапросы ᅠи ᅠпредпочтения ᅠпотребителей ᅠв ᅠрамках ᅠцелевого ᅠрынка; ᅠкак ᅠсконструировать ᅠи ᅠиспытать ᅠтовар ᅠс ᅠнужными ᅠдля ᅠэтого ᅠрынка ᅠпотребительскими ᅠсвойствами; ᅠкак ᅠпосредством ᅠцены ᅠдонести ᅠдо ᅠпотребителя ᅠидею ᅠценности ᅠтовара ᅠсетевой ᅠкомпании ᅠкак ᅠвыбрать ᅠумелых ᅠпосредников, ᅠчтобы ᅠтовар ᅠоказался ᅠшироко ᅠдоступным ᅠи ᅠхорошо ᅠпредставленным; ᅠкак ᅠрекламировать ᅠи ᅠпродвигать ᅠтовар, ᅠчтобы ᅠпотребители ᅠзнали ᅠи ᅠхотели ᅠего ᅠприобрести ᅠ[12].
Социальная ᅠнаправленность ᅠмаркетинга ᅠтребует ᅠсоответствующего ᅠсоциального ᅠизучения ᅠповедения ᅠпотребителей ᅠна ᅠрынке. ᅠПоэтому ᅠименно ᅠс ᅠпомощью ᅠсоциальных ᅠметодов ᅠмаркетингу ᅠудаётся ᅠдостичь ᅠточного ᅠ«социального ᅠадреса» ᅠтовара ᅠили ᅠуслуги. ᅠСоциальная ᅠответственность ᅠмаркетинга ᅠсвязана ᅠс ᅠвоздействием ᅠего ᅠна ᅠсоциальные ᅠстороны ᅠжизни ᅠобщества. ᅠСоциальная ᅠответственность ᅠмаркетинга ᅠположена ᅠв ᅠоснову ᅠконцепции ᅠсоциально- ᅠэтического ᅠмаркетинга.
Сети ᅠ- ᅠособый, ᅠво ᅠмногом ᅠновый ᅠдля ᅠнашего ᅠобщества ᅠтип ᅠсамоорганизации. ᅠСетевые ᅠотношения ᅠсуществуют ᅠво ᅠмногих ᅠсферах ᅠжизни, ᅠв ᅠтом ᅠчисле, ᅠв ᅠпроизводстве ᅠи ᅠкоммерции. ᅠЧасть ᅠторговцев ᅠобъединяются ᅠв ᅠлюбые ᅠразветвляющиеся ᅠорганизации, ᅠдоставляющие ᅠтовары ᅠпотребителям. ᅠЭто ᅠпроисходит ᅠпотому, ᅠчто ᅠпотребности ᅠпотребителей ᅠне ᅠудовлетворяются ᅠзачастую ᅠпо ᅠпричине ᅠнеизвестности ᅠтовара ᅠили ᅠуслуги.
Те ᅠже, ᅠкто ᅠпроизводит ᅠпродукцию, ᅠне ᅠотслеживают, ᅠкому, ᅠкогда, ᅠв ᅠкаких ᅠколичествах ᅠи ᅠпо ᅠкакой ᅠцене ᅠнеобходимы ᅠте ᅠили ᅠиные ᅠтовары ᅠи ᅠуслуги. ᅠВ ᅠсилу ᅠмногих ᅠфакторов, ᅠв ᅠтом ᅠчисле ᅠиз-за ᅠнеразвитости ᅠсети ᅠдоставки ᅠуслуг ᅠи ᅠтоваров ᅠк ᅠпотребителям, ᅠа ᅠпотребителей ᅠ- ᅠк ᅠтоварам ᅠи ᅠуслугам, ᅠорганизуются ᅠ«сетевые ᅠпотоки» ᅠтовара ᅠк ᅠпотребителям.
Необходимо ᅠуяснить ᅠпринципиальную ᅠразницу ᅠмежду ᅠ«сетями» ᅠи ᅠ«пирамидами». ᅠПринцип ᅠдействия ᅠпирамид ᅠ- ᅠпривлечение ᅠденег ᅠпод ᅠобещание ᅠденежных ᅠдоходов ᅠза ᅠсчет ᅠранее ᅠвнесенных ᅠденег ᅠклиентов, ᅠрискующих ᅠсвоими ᅠденьгами ᅠв ᅠнадежде ᅠполучить ᅠдоход ᅠили ᅠвыгодные ᅠпредложения. ᅠПод ᅠвидом ᅠ«социальной ᅠвзаимопомощи» ᅠтакие ᅠпоборы ᅠобразуют ᅠфинансовую ᅠпирамиду. ᅠ
Чтобы ᅠуйти ᅠот ᅠответственности, ᅠорганизаторы ᅠобъявляют ᅠспустя ᅠнесколько ᅠмесяцев ᅠпоследних ᅠклиентов ᅠпирамиды ᅠпервыми, ᅠа ᅠвсех ᅠнабравших ᅠкакие-то ᅠсуммы ᅠв ᅠтечение ᅠчетырех ᅠмесяцев, ᅠраспускают. ᅠПоследние, ᅠставшие ᅠпервыми, ᅠв ᅠновом ᅠвитке ᅠобмана ᅠи ᅠсамообмана ᅠраскручивают ᅠпо ᅠтем ᅠже ᅠправилам ᅠновый ᅠэтап ᅠ«пирамиды». ᅠФинансовые ᅠ«пирамиды», ᅠв ᅠотличие ᅠот ᅠсетей, ᅠпродающих ᅠи ᅠдоставляющих ᅠтовары ᅠот ᅠпроизводителей ᅠк ᅠпотребителям, ᅠне ᅠзанимаются ᅠобщественно-полезной ᅠдеятельностью. ᅠОни ᅠосновываются ᅠна ᅠденежных ᅠиграх, ᅠвключая ᅠоперации ᅠс ᅠценными ᅠбумагами, ᅠстраховыми ᅠобязательствами ᅠ[7].
По ᅠметоду ᅠ«сети» ᅠв ᅠистории ᅠсоздавались ᅠи ᅠсоздаются ᅠныне ᅠмножество ᅠразличных ᅠорганизаций, ᅠв ᅠтом ᅠчисле ᅠобъединения ᅠдистрибьюторов ᅠ(от ᅠлат. ᅠdistributors ᅠ- ᅠраспределители) ᅠдля ᅠпродвижения ᅠтоваров ᅠи ᅠуслуг ᅠпотребителям, ᅠрассеянным ᅠв ᅠгородах, ᅠпоселках, ᅠселах ᅠи ᅠдругих ᅠформах ᅠпоселениях ᅠна ᅠтех ᅠили ᅠиных ᅠтерриториях. ᅠНиже ᅠраскрываются ᅠсоциальная ᅠориентация, ᅠметоды ᅠи ᅠтехнология ᅠпредложения ᅠтоваров ᅠи ᅠуслуг ᅠнаселению ᅠсетью ᅠдистрибьюторов.
Самоорганизующееся ᅠсамодеятельное ᅠнаселение ᅠможет ᅠудовлетворять ᅠсвои ᅠпотребности ᅠи ᅠнаходить ᅠсебе ᅠдело ᅠ- ᅠ«рабочие ᅠместа» ᅠбез ᅠкаких-либо ᅠдотаций ᅠи ᅠусилий ᅠгосударственных ᅠорганов. ᅠВ ᅠрезультате ᅠвозникновения ᅠсетевых ᅠструктур ᅠпроисходит ᅠсокращение ᅠчисла ᅠбезработных ᅠили ᅠне ᅠполностью ᅠзанятых, ᅠувеличение ᅠприработка, ᅠобщения, ᅠвозрастание ᅠкоммерческой ᅠграмотности ᅠи ᅠ«снятие» ᅠкомплекса ᅠнеприспособленности ᅠк ᅠрыночным ᅠотношениям. ᅠНалицо ᅠи ᅠдругие ᅠблага ᅠсоциальной ᅠсамоподержки ᅠактивной ᅠчасти ᅠнаселения. ᅠРечь ᅠидет ᅠо ᅠновом ᅠтипе ᅠсоциальной ᅠобщности, ᅠорганизации ᅠи ᅠинститута.
Разработка ᅠпроектов ᅠи ᅠорганизация ᅠадресного ᅠпродвижения ᅠтоваров ᅠи ᅠуслуг ᅠцелевым ᅠпокупателям ᅠпредполагается ᅠбез ᅠкакого-либо ᅠриска. ᅠПроизводители ᅠтоваров ᅠи ᅠуслуг, ᅠкоммерсанты ᅠлибо ᅠинвесторы, ᅠфинансирующие ᅠпроект, ᅠопределяют ᅠлишь ᅠноменклатуру ᅠтоваров ᅠи ᅠуслуг, ᅠа ᅠтакже ᅠих ᅠцену, ᅠвсе ᅠостальное ᅠобеспечивает ᅠсаморазвивающаяся ᅠорганизация ᅠнаселения. ᅠВо ᅠглаве ᅠобъединения ᅠдистрибьюторов ᅠможет ᅠстоять ᅠлюбой ᅠорган, ᅠорганизация, ᅠответственный ᅠдеятель, ᅠлюбая ᅠсоциальная ᅠгруппа.
Сетевая ᅠструктура ᅠстроится ᅠна ᅠбазе ᅠучета ᅠосновных ᅠпоказателей ᅠдеятельности ᅠее ᅠсоставных ᅠэлементов, ᅠкоторыми ᅠявляются ᅠгруппы ᅠи ᅠотдельные ᅠучастники. ᅠТакими ᅠпоказателями ᅠявляются: ᅠличный ᅠмесячный ᅠобъем ᅠпродаж; ᅠнакопленный ᅠза ᅠвесь ᅠпериод ᅠличных ᅠмесячных ᅠпродаж ᅠ(кумулятивный, ᅠт.е. ᅠсуммарный ᅠличный ᅠобъем); ᅠгрупповой ᅠобъем ᅠпродаж ᅠза ᅠмесяц; ᅠгрупповой ᅠобъем ᅠпродаж, ᅠнакопленный ᅠза ᅠвесь ᅠпериод ᅠработы ᅠ(кумулятивный ᅠгрупповой ᅠобъем); ᅠранги, ᅠприсваемые ᅠучастникам ᅠсети ᅠв ᅠсоответствии ᅠс ᅠдостижением ᅠпринятых ᅠколичественных ᅠпоказателей.
Объем ᅠвсех ᅠпродаж ᅠможно ᅠрасставить ᅠ«лесенкой» ᅠ- ᅠот ᅠсамых ᅠбольших ᅠобъемов ᅠдо ᅠсамых ᅠмаленьких, ᅠт.е. ᅠранжировать ᅠдистрибьюторов ᅠпо ᅠобъему ᅠпродаж. ᅠМожно ᅠиспользовать ᅠвместо ᅠпоказателей ᅠмесячных ᅠобъемов ᅠпродаж ᅠнедельные ᅠпоказатели. ᅠЛичный ᅠмесячный ᅠобъем ᅠпродаж ᅠ- ᅠэто ᅠвсе ᅠто, ᅠчто ᅠучастник ᅠсети ᅠприобрел ᅠна ᅠсвой ᅠучетный ᅠкомпьютерный ᅠномер ᅠв ᅠтечение ᅠмесяца. ᅠЛичный ᅠсуммарный ᅠобъем ᅠпродаж ᅠ- ᅠэто ᅠсумма ᅠмесячных ᅠличных ᅠобъемов ᅠпродаж. ᅠГрупповой ᅠобъем ᅠпродаж ᅠ- ᅠэто ᅠсумма ᅠличных ᅠобъемов ᅠпродаж ᅠвсех ᅠчленов ᅠдистрибьюторской ᅠгруппы. ᅠНапример, ᅠгрупповой ᅠобъем ᅠдистрибьютора ᅠ- ᅠспонсора ᅠравен ᅠсумме ᅠличных ᅠобъемов ᅠдистрибьюторов ᅠего ᅠ«ветки ᅠсети» ᅠза ᅠмесяц ᅠ[17]. ᅠ
В ᅠоснову ᅠвсех ᅠсетевых ᅠмногоуровневых ᅠструктур ᅠположены ᅠдве ᅠбазовые ᅠсистемы ᅠучета ᅠи ᅠвознаграждения: ᅠсетевая ᅠи ᅠгрупповая. ᅠКаждая ᅠкомпания ᅠстроит ᅠсвои ᅠ«правила ᅠигры», ᅠно, ᅠтем ᅠне ᅠменее, ᅠвсе ᅠмножество ᅠразнообразных ᅠсистем ᅠучета, ᅠпо ᅠсути, ᅠсводится ᅠк ᅠэтим ᅠдвум ᅠосновным ᅠсистемам, ᅠвсе ᅠостальные ᅠвариации ᅠвозникают ᅠкак ᅠвозможные ᅠих ᅠсочетания. ᅠУчетные ᅠсистемы ᅠмогут ᅠназываться ᅠпо-разному: ᅠ«премиальный ᅠплан», ᅠ«маркетинговый ᅠплан», ᅠ«компенсационный ᅠплан». ᅠВ ᅠРоссии ᅠутвердился ᅠтермин ᅠ«маркетинговый ᅠплан». ᅠНам ᅠпредставляется, ᅠчто ᅠнаиболее ᅠточным ᅠявляется ᅠназвание ᅠ«правила ᅠи ᅠпроцедуры ᅠкомпании».
Суть ᅠподхода ᅠк ᅠпостроению ᅠиерархических ᅠсетей ᅠпроста:
1) ᅠтовар ᅠдолжен ᅠобладать ᅠособыми ᅠэксклюзивными ᅠсвойствами ᅠ(потребительские ᅠкачества, ᅠцена);
2) ᅠкаждый ᅠчеловек ᅠв ᅠразличной ᅠстепени ᅠвыявляет ᅠпять ᅠкачественных ᅠфункций: ᅠпотребителя, ᅠпокупателя, ᅠинформатора ᅠ(рекламы), ᅠорганизатора ᅠ(менеджер, ᅠдистрибьютора), ᅠсоветника ᅠ(помощника, ᅠспонсора);
3) ᅠработа ᅠучастника ᅠсети ᅠоплачивается ᅠисключительно ᅠна ᅠсдельной ᅠоснове; ᅠпоощряются ᅠне ᅠтолько ᅠте, ᅠкто ᅠсами ᅠреализуют ᅠбольшие ᅠколичества ᅠтовара, ᅠно ᅠи ᅠте, ᅠкто ᅠприглашает ᅠновых ᅠучастников ᅠсети, ᅠучитывая ᅠстепень ᅠэффективности ᅠнового ᅠприглашенного ᅠдистрибьютора;
4) ᅠучитывая ᅠсвоеобразие ᅠусловий ᅠи ᅠамбиций ᅠтех, ᅠкто ᅠ«заказывает ᅠмузыку», ᅠнеобходимо ᅠразработать ᅠпонятные, ᅠ«прозрачные», ᅠустойчивые ᅠправила ᅠ- ᅠнормы ᅠотношений ᅠмежду ᅠучастниками ᅠсаморазвивающейся ᅠсети ᅠ- ᅠи ᅠстрого ᅠпридерживаться ᅠих;
5) ᅠнеобходима ᅠкомпьютерная ᅠпрограмма, ᅠбез ᅠкоторой ᅠневозможен ᅠчеткий ᅠи ᅠнадежный ᅠучет.
ᅠНесколько ᅠзамечаний ᅠоб ᅠисходных ᅠэлементах ᅠсхемы ᅠсетевых ᅠотношений. ᅠЧем ᅠотличается ᅠсуществующая ᅠрозничная ᅠи ᅠоптовая ᅠсистема ᅠпродажи ᅠот ᅠсетевой? ᅠПринятая ᅠобычная ᅠсистема ᅠпродажи ᅠдержится ᅠна ᅠтом, ᅠчто ᅠпокупатель, ᅠтовар ᅠили ᅠуслуга ᅠнаходят ᅠдруг ᅠдруга. ᅠНа ᅠэто ᅠвлияет ᅠто, ᅠкакова ᅠпокупательная ᅠспособность, ᅠспрос ᅠи ᅠкакова ᅠпотребительская ᅠстоимость, ᅠпредложение. ᅠНо ᅠэта ᅠсистема ᅠобычных ᅠрутинных ᅠпродаж ᅠможет ᅠбыть ᅠдополнена ᅠили ᅠдаже ᅠпереведена ᅠна ᅠбыстро ᅠреализующие ᅠсетевые ᅠоптовые ᅠи ᅠрозничные ᅠпродажи. ᅠПри ᅠэтом ᅠпосредник ᅠсам ᅠзаботится ᅠо ᅠкомиссионных ᅠсо ᅠстороны ᅠпокупателя ᅠили ᅠпродавца ᅠ[5].
Первоосновой ᅠже ᅠсетевой ᅠпродажи ᅠявляется ᅠпрямо ᅠпротивоположный ᅠпринцип: ᅠкомпания ᅠпродает ᅠсвои ᅠтовары ᅠтолько ᅠпосредникам ᅠ(дистрибьюторам) ᅠи ᅠчерез ᅠних. ᅠДистрибьюторы ᅠже ᅠсами ᅠорганизуют ᅠцеленаправленное ᅠпродвижение ᅠтовара ᅠк ᅠпокупателям. ᅠАктивность ᅠдистрибьютора ᅠв ᅠсетевой ᅠторговле ᅠстимулируется ᅠсамим ᅠценообразованием. ᅠВ ᅠцене ᅠтовара ᅠвыделяется ᅠопределенная ᅠдистрибьюторская ᅠдоля.
Можно ᅠвыделить ᅠеще ᅠдва ᅠважных ᅠаспектов ᅠдела:
1) ᅠтип ᅠтовара ᅠи ᅠусловия ᅠдела ᅠорганизуют ᅠмаркетинг-план, ᅠреализация ᅠкоторого ᅠподдерживает ᅠсамоорганизацию ᅠи ᅠавторитет ᅠ«внутри» ᅠи ᅠ«вне» ᅠорганизации;
2) ᅠруководитель ᅠнесет ᅠответственность ᅠперед ᅠвсеми ᅠгруппами ᅠи ᅠотдельными ᅠдистрибьюторами, ᅠон ᅠдолжен ᅠстимулировать ᅠих ᅠнастойчивость, ᅠповышать ᅠкомпетентность ᅠи ᅠсамодисциплину.
Зарождение ᅠмногоуровневого ᅠмаркетинга ᅠ(Multi-Level ᅠMarketing ᅠ(MLM)), ᅠсетевого ᅠмаркетинга ᅠ(Network ᅠMarketing) ᅠсвязано ᅠс ᅠвозникновением ᅠрыночных ᅠотношений. ᅠСистема ᅠмногоуровневого ᅠмаркетинга ᅠвосприняла ᅠтрадиции ᅠразных ᅠвидов ᅠпрямого ᅠмаркетинга, ᅠметоды ᅠпрямых ᅠпродаж, ᅠиндивидуальных ᅠсредств ᅠсвязи, ᅠмежличностные ᅠспособы ᅠорганизации.
Принципиальный ᅠмеханизм ᅠэтого ᅠтипа ᅠотношений ᅠ- ᅠмногоступенчатая ᅠсетевая ᅠорганизация ᅠпродаж.
Сетевая ᅠорганизация ᅠориентирована ᅠна ᅠпредпринимательскую ᅠактивность, ᅠподразумевает ᅠиногда ᅠвложение ᅠличных ᅠсредств, ᅠопределенный ᅠриск ᅠи ᅠсвободу, ᅠнезависимое ᅠучастие ᅠв ᅠ«сетевом» ᅠделе. ᅠФормирование ᅠнеформальных ᅠотношений ᅠмежду ᅠучастниками ᅠ- ᅠодно ᅠиз ᅠусловий ᅠуспеха. ᅠОрганизация ᅠсети ᅠдистрибьюторов ᅠобъединяется ᅠсистемой ᅠрасчетов ᅠи ᅠусловиями ᅠстимулирования, ᅠв ᅠтом ᅠчисле ᅠпрестижными ᅠ«титулами» ᅠ- ᅠзваниями.
Целеустремленность, ᅠответственность, ᅠвозможность ᅠсамовыражения, ᅠреализации ᅠспособностей ᅠдает ᅠдополнительные, ᅠформально ᅠнеограниченные ᅠперспективы.
Сетевой ᅠмаркетинг ᅠпозволяет ᅠизбежать ᅠзатрат ᅠна ᅠрекламу, ᅠскладирование, ᅠмагазины, ᅠтем ᅠсамым ᅠснизить ᅠпотери ᅠв ᅠконкурентной ᅠборьбе ᅠи ᅠза ᅠсчет ᅠсэкономленных ᅠсредств ᅠулучшать ᅠкачество ᅠтовара ᅠи ᅠстимулирование ᅠучастников ᅠсети. ᅠПо ᅠопределению, ᅠсетевой ᅠмаркетинг ᅠи ᅠметод ᅠпрямых ᅠпродаж ᅠстроятся ᅠна ᅠодной ᅠоснове ᅠ- ᅠдоставке ᅠтовара ᅠпокупателю ᅠи ᅠпотребителю, ᅠзачастую ᅠнепосредственно ᅠот ᅠпроизводителя ᅠк ᅠ«целевому» ᅠпотребителю, ᅠминуя ᅠмножество ᅠпосреднических ᅠструктур. ᅠКаждая ᅠсеть ᅠво ᅠмногом ᅠсвоеобразна, ᅠно ᅠосновное ᅠих ᅠотличие ᅠ- ᅠво ᅠвнутреннем ᅠстроении ᅠорганизации ᅠформ ᅠи ᅠприемов ᅠстимулирования ᅠвозрастания ᅠсетевого ᅠмаркетинга.
Концепция ᅠцеленаправленных ᅠформ ᅠконтактов ᅠс ᅠрассеянными ᅠпо ᅠтерритории ᅠпотребителями ᅠпришла ᅠна ᅠсмену ᅠпринципу ᅠ-сначала ᅠпроизводство ᅠтоваров ᅠи ᅠуслуг, ᅠа ᅠзатем ᅠпоиск ᅠрынка ᅠсбыта. ᅠПотребитель ᅠранее ᅠвынужден ᅠбыл ᅠограничиваться ᅠлишь ᅠтем, ᅠчто ᅠему ᅠпредложил ᅠпроизводитель. ᅠС ᅠприходом ᅠв ᅠсоциальную ᅠэкономику ᅠмаркетинга ᅠмнение ᅠпотребителя ᅠстало ᅠприоритетным. ᅠ[6]
Именно ᅠчерез ᅠсеть ᅠв ᅠпервую ᅠочередь ᅠможно ᅠполучить ᅠинформацию ᅠо ᅠмнении ᅠпотребителей ᅠпо ᅠповоду ᅠтоваров ᅠфирмы, ᅠтоваров ᅠконкурентов, ᅠпотребностей ᅠи ᅠзапросов ᅠсамих ᅠпотребителей. ᅠСетевой ᅠмаркетинг ᅠ- ᅠодин ᅠиз ᅠвариантов ᅠорганизации ᅠсбыта ᅠпродукции ᅠс ᅠотсутствием ᅠдополнительных ᅠтрадиционных ᅠпосреднических ᅠзвеньев. ᅠЭто ᅠдает ᅠоснование ᅠпричислить ᅠего ᅠк ᅠсовременным ᅠметодам ᅠи ᅠформам ᅠнепосредственного ᅠвзаимодействия ᅠс ᅠнаселением. ᅠСпецифика ᅠэтих ᅠметодов ᅠи ᅠформ ᅠпозволила ᅠсоздать ᅠособый ᅠвид ᅠсоциальной ᅠзанятости ᅠи ᅠсетевых ᅠотношений ᅠ[5].
Маркетинг-планы ᅠопределяют ᅠвнутриорганизационные ᅠи ᅠвнешние ᅠконтуры ᅠвозможных ᅠотношений. ᅠУсловия ᅠпродвижения ᅠпо ᅠ«карьерной ᅠлестнице», ᅠкажется, ᅠзависят, ᅠпрежде ᅠвсего, ᅠот ᅠпоказателей ᅠи ᅠнормативов ᅠмаркетинг-плана: ᅠопределенное ᅠчисло ᅠочков ᅠза ᅠсчет ᅠпродажи ᅠтовара ᅠи ᅠпривлечения ᅠлюдей ᅠпродвигают ᅠ«вверх». ᅠОднако ᅠиногда ᅠпо-разному ᅠучитывается ᅠобъем ᅠпродаж, ᅠего ᅠневыполнение, ᅠчто ᅠвлечет ᅠза ᅠсобой ᅠразличные ᅠпоследствия ᅠдля ᅠзаработка ᅠи ᅠдаже ᅠвозможное ᅠпонижение ᅠв ᅠ«квалификации», ᅠположении ᅠи ᅠстатусе ᅠв ᅠсети.
Обычно ᅠв ᅠнесетевых ᅠорганизациях ᅠлюди ᅠпривыкают ᅠк ᅠкарьерному ᅠросту ᅠв ᅠзависимости ᅠот ᅠвакантного ᅠместа, ᅠопыта ᅠработы, ᅠобразования, ᅠрасположения ᅠначальства, ᅠподдержки ᅠколлег, ᅠличных ᅠкачеств, ᅠкакого-то ᅠсрока ᅠи ᅠпо ᅠинерции ᅠзамедленно ᅠ«раскачиваются» ᅠв ᅠпринципиально ᅠиных ᅠорганизационных ᅠситуациях, ᅠвозникающих ᅠвследствие ᅠсамовозрастающей ᅠинициативы.
В ᅠсетевых ᅠструктурах ᅠпринципиально ᅠиная ᅠсистема. ᅠВ ᅠдистрибьюторской ᅠсети ᅠстремительное ᅠпродвижение ᅠопределяется ᅠвроде ᅠбы ᅠобъемом ᅠпродаж. ᅠНо ᅠна ᅠповерку ᅠоказывается, ᅠчто ᅠнеожиданный ᅠуспех ᅠприносит ᅠсмекалка, ᅠновые, ᅠнетрадиционные ᅠподходы, ᅠинициатива. ᅠСетевые ᅠорганизации ᅠдают ᅠвозможность ᅠв ᅠполной ᅠмере ᅠпроявить ᅠэти ᅠкачества, ᅠпоскольку ᅠ«прописаны» ᅠлишь ᅠисходные ᅠправила ᅠи ᅠпотребительские ᅠсвойства ᅠпредлагаемых ᅠтоваров, ᅠчто ᅠдает ᅠизобретательному ᅠи ᅠпредприимчивому ᅠуму ᅠсвободу ᅠпоиска ᅠновых ᅠвозможностей.
В ᅠсетевой ᅠорганизации ᅠне ᅠсуществует ᅠтой ᅠотчетности, ᅠвыполнять ᅠкоторую ᅠобязаны ᅠчлены ᅠбюрократической ᅠорганизации. ᅠЛичная ᅠзаинтересованность ᅠкаждого ᅠзадает ᅠвектор ᅠи ᅠмеру ᅠтого, ᅠчто ᅠприобретать ᅠи ᅠпродавать. ᅠСвобода ᅠвыбора ᅠвдохновляет ᅠдаже ᅠчеловека, ᅠне ᅠпривыкшего ᅠпроявлять ᅠинициативу ᅠна ᅠполе ᅠкоммерции.
Лидеры ᅠсетевой ᅠорганизации ᅠобычно ᅠполностью ᅠпосвящают ᅠсебя ᅠподдержанию ᅠсети. ᅠОрганизаторы ᅠнебольшого ᅠуправленческого ᅠперсонала ᅠобеспечивают ᅠуспех ᅠмногоуровневого ᅠдвижения. ᅠЛидеры ᅠумеют ᅠформировать ᅠпотребительский ᅠспрос, ᅠудовлетворять ᅠего, ᅠучить ᅠэтому ᅠделу ᅠдругих.
Среди ᅠкачеств ᅠлидера ᅠсетевого ᅠпроцесса ᅠможно ᅠвыделить ᅠспособность ᅠугадывать ᅠтенденции ᅠв ᅠскладывающихся ᅠобстоятельствах, ᅠпотребности ᅠчеловека, ᅠзнание ᅠпсихологических ᅠпроблем ᅠ(причин ᅠпоявления ᅠбарьеров ᅠв ᅠобщении, ᅠпрепятствий ᅠпроявлению ᅠорганизаторских ᅠспособностей). ᅠЛидеры ᅠне ᅠтолько ᅠслужат ᅠпримером, ᅠно ᅠи ᅠсоставляют ᅠисточник ᅠнепрерывного ᅠустойчивого ᅠразвития. ᅠ[6]
Социальную ᅠактивность ᅠучастников ᅠсетевого ᅠмаркетинга ᅠв ᅠРоссии ᅠопределяет ᅠобразованная ᅠи ᅠвысококвалифицированная ᅠчасть ᅠнаселения, ᅠориентированная ᅠна ᅠрыночные ᅠотношения ᅠи ᅠзаинтересованная ᅠв ᅠчастном ᅠпредпринимательстве. ᅠЭто ᅠнаиболее ᅠдинамичный ᅠсоциальный ᅠслой. ᅠРаботники ᅠсетевой ᅠорганизации ᅠнепосредственно ᅠзависят ᅠот ᅠрыночной ᅠэкономики, ᅠпоскольку ᅠявляются ᅠучастниками ᅠчастного ᅠпредпринимательства.
В ᅠсетевых ᅠорганизация, ᅠдобровольных ᅠотношениях ᅠсуществуют ᅠиндивидуальные, ᅠгрупповые, ᅠколлективные ᅠинтересы, ᅠс ᅠкоторыми ᅠне ᅠможет ᅠне ᅠсчитаться ᅠорганизация. ᅠСоциальные ᅠинтересы ᅠобеспечивают ᅠпобудительные ᅠстимулы ᅠдействия, ᅠдвижущие ᅠсилы ᅠобщественного ᅠразвития. ᅠСледовательно, ᅠпоступательное ᅠразвитие ᅠсетевых ᅠорганизаций ᅠобусловливается ᅠстепенью ᅠвзаимореализации ᅠличных, ᅠгрупповых ᅠи ᅠобщественных ᅠинтересов. ᅠОбщий ᅠ(общественный) ᅠинтерес ᅠорганизации ᅠобъединяет ᅠвсе ᅠчастные ᅠ(личные) ᅠинтересы, ᅠопределяя ᅠобщую ᅠлинию ᅠи ᅠдоминирующую ᅠтенденцию ᅠразвития ᅠцелого.
Общее ᅠсуществует ᅠв ᅠособенном ᅠи ᅠединичном, ᅠв ᅠто ᅠвремя ᅠкак ᅠпоследнее ᅠесть ᅠчасть ᅠобщего ᅠи ᅠне ᅠсуществует ᅠвне ᅠсвязи ᅠс ᅠним. ᅠОбщие ᅠи ᅠобщественные ᅠинтересы ᅠполучают ᅠсвое ᅠвыражение ᅠв ᅠтех ᅠконкретных ᅠинтересах ᅠразличной ᅠстепени ᅠобщности, ᅠкоторые ᅠскладываются ᅠу ᅠдистрибьюторов ᅠв ᅠпроцессе ᅠих ᅠобщения. ᅠОни ᅠопределяются ᅠособенностями ᅠположения ᅠперсонифицированных ᅠсетевых ᅠобразований. ᅠОбщий ᅠобщественно-экономический ᅠинтерес, ᅠкак ᅠправило, ᅠотражает ᅠдолговременные ᅠтенденции ᅠразвития ᅠсетевой ᅠструктуры ᅠкак ᅠсоциальной ᅠобщности. ᅠСтруктура ᅠсети ᅠсоздает ᅠнаилучшие ᅠусловия ᅠдля ᅠразвития ᅠкооперативных ᅠсил ᅠсетевого ᅠсообщества. ᅠ
Таким ᅠобразом, ᅠможно ᅠотметить, ᅠчто ᅠособенностью ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠсетевом ᅠмаркетинге ᅠявляется ᅠумение ᅠобщаться ᅠс ᅠлюдьми, ᅠрасположить ᅠих ᅠк ᅠсебе. ᅠКонечно ᅠнельзя ᅠотбрасывать ᅠпрофессиональные ᅠнавыки: ᅠзнание ᅠпродукции, ᅠмаркетинговой ᅠполитики ᅠи ᅠт.д., ᅠно ᅠэтому ᅠвсему ᅠпри ᅠжелании ᅠможно ᅠобучиться ᅠза ᅠдовольно ᅠкороткий ᅠсрок, ᅠне ᅠвкладывая ᅠв ᅠэто ᅠбольших ᅠсредств, ᅠне ᅠзависимо ᅠот ᅠобразования, ᅠдиплома ᅠили ᅠсоциального ᅠстатуса.

Глава ᅠ3. ᅠИсследование ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠКитае ᅠна ᅠпримере ᅠсетевого ᅠаптечного ᅠбизнеса
3.1. ᅠОсобенности ᅠсуществования ᅠсетевого ᅠаптечного ᅠбизнеса ᅠв ᅠсовременном ᅠКитае
Одним ᅠиз ᅠглавных ᅠнюансов ᅠпредпринимательской ᅠдеятельности ᅠв ᅠсфере ᅠаптечного ᅠбизнеса ᅠявляется ᅠее ᅠуникальность, ᅠзаключающаяся ᅠв ᅠсовмещении ᅠнескольких ᅠфункций: ᅠмедицинской, ᅠпроизводственной, ᅠмаркетинговой, ᅠсбытовой ᅠи ᅠинформационной. ᅠ
Часть ᅠлекарств ᅠотпускается ᅠстрого ᅠпо ᅠрецептам ᅠврача. ᅠЭто ᅠвыполнение ᅠмедицинской ᅠфункции, ᅠоднако, ᅠтакое ᅠограничение ᅠв ᅠотпуске ᅠсдерживает ᅠобъем ᅠреализации. ᅠЛекарственные ᅠсредства ᅠ— ᅠособый ᅠмедицинский ᅠтовар, ᅠк ᅠего ᅠкачеству, ᅠхранению ᅠпредъявляются ᅠповышенные ᅠтребования, ᅠчто ᅠувеличивает ᅠрасходы ᅠаптек ᅠ[33]. ᅠ
Расходы ᅠаптеки, ᅠсвязанные ᅠс ᅠособенностями ᅠвыполнения ᅠпроизводственной ᅠфункции, ᅠзаключаются ᅠв ᅠследующем: ᅠ
•	приготовление ᅠЛП ᅠпо ᅠиндивидуальным ᅠпрописям ᅠи ᅠмелкосерийное ᅠизготовление;
•	особые ᅠтребования ᅠк ᅠсоставу ᅠпомещений ᅠ(асептический ᅠблок, ᅠассистентская, ᅠкабинет ᅠпровизора);
•	трудовые ᅠзатраты ᅠна ᅠприготовление ᅠлекарственных ᅠпрепаратов.
Маркетинговая ᅠфункция ᅠзаключается ᅠв ᅠтом ᅠчто ᅠчерез ᅠаптеки ᅠосуществляется ᅠпродвижение ᅠна ᅠрынок ᅠновой ᅠлекарственной ᅠпродукции, ᅠкак ᅠправило, ᅠеще ᅠи ᅠс ᅠпомощью ᅠконсультаций ᅠи ᅠрекомендаций ᅠаптечного ᅠперсонала. ᅠ
Другой ᅠважной ᅠособенностью ᅠявляется ᅠто, ᅠчто ᅠлекарственный ᅠпрепарат ᅠявляется ᅠуникальным ᅠтоваром, ᅠзачастую ᅠтоваром ᅠпервой ᅠнеобходимости ᅠдля ᅠзаболевшего ᅠчеловека, ᅠчто ᅠозначает ᅠбольшую ᅠстепень ᅠценовой ᅠэластичности ᅠЛП, ᅠи ᅠвозможностью ᅠизвлечения ᅠболее ᅠстабильных ᅠдоходов, ᅠчем ᅠв ᅠдругих ᅠобластях ᅠэкономики. ᅠКроме ᅠтого, ᅠлекарства ᅠзанимают ᅠне ᅠмного ᅠместа, ᅠпоэтому ᅠдля ᅠних ᅠдостаточно ᅠнебольшой ᅠторговой ᅠплощади, ᅠв ᅠотличие ᅠот ᅠтрадиционного ᅠмагазина. ᅠ
Несмотря ᅠна ᅠвсю ᅠсвою ᅠпривлекательность, ᅠэта ᅠсфера ᅠимеет ᅠцелый ᅠряд ᅠособенностей, ᅠкоторые ᅠобязательно ᅠнужно ᅠучитывать. ᅠРассмотрим ᅠподробнее, ᅠкак ᅠоткрыть ᅠаптечный ᅠбизнес. ᅠТорговля ᅠлекарствами ᅠвысокодоходна, ᅠв ᅠсилу ᅠтого, ᅠчто ᅠстоят ᅠмногие ᅠлекарственные ᅠпрепараты ᅠочень ᅠдорого, ᅠно ᅠдля ᅠтого, ᅠчтобы ᅠвойти ᅠв ᅠэтот ᅠсегмент, ᅠмало ᅠиметь ᅠдостаточный ᅠначальный ᅠкапитал ᅠ— ᅠнеобходимо ᅠполучить ᅠлицензию ᅠи ᅠво ᅠвремя ᅠработы ᅠнеукоснительно ᅠследовать ᅠтребованиям ᅠМинздрава ᅠ[35]. ᅠ
В ᅠКитае ᅠпочти ᅠполмиллиарда ᅠжителей. ᅠКоличество ᅠаптек ᅠв ᅠстране ᅠизмеряется ᅠдесятками ᅠтысяч ᅠи ᅠувеличивается ᅠc ᅠкаждым ᅠгодом. ᅠКитайская ᅠфармпромышленность ᅠтакже ᅠактивно ᅠразвивается ᅠи ᅠсегодня ᅠявляется ᅠодной ᅠиз ᅠведущих ᅠпроизводственных ᅠотраслей ᅠстраны. ᅠВ ᅠКитае ᅠпроизводят ᅠсинтетические ᅠЛП, ᅠмедицинское ᅠоборудование, ᅠприборы ᅠи ᅠинструменты, ᅠгигиенические ᅠсредства ᅠи ᅠупаковочные ᅠматериалы ᅠдля ᅠфармпромышленности. ᅠНесмотря ᅠна ᅠэто ᅠв ᅠстране ᅠдо ᅠсих ᅠпор ᅠсамыми ᅠпопулярными ᅠи ᅠвостребованными ᅠлекарствами ᅠостаются ᅠснадобья ᅠтрадиционной ᅠкитайской ᅠмедицины, ᅠизготовленные ᅠиз ᅠнатуральных ᅠкомпонентов ᅠпо ᅠрецептам, ᅠпроверенным ᅠвеками ᅠ[33].
Аптека ᅠпо-китайски.
Найти ᅠаптеку ᅠв ᅠлюбом ᅠнаселенном ᅠпункте ᅠКитая ᅠочень ᅠлегко: ᅠзеленый ᅠкрест, ᅠкоторым ᅠона ᅠобозначается, ᅠможно ᅠувидеть ᅠпрактически ᅠна ᅠкаждом ᅠуглу. ᅠСейчас ᅠв ᅠКитае ᅠработает ᅠболее ᅠ420 ᅠтыс. ᅠаптек ᅠ– ᅠэто ᅠ1 ᅠаптека ᅠна ᅠкаждые ᅠ3,5 ᅠтыс. ᅠжителей. ᅠВсе ᅠаптеки ᅠразделяются ᅠна ᅠнесколько ᅠвидов: ᅠаптечные ᅠсети ᅠот ᅠпроизводителя, ᅠаптечные ᅠсети, ᅠработающие ᅠпо ᅠфраншизе, ᅠотдельные ᅠсоциальные ᅠаптеки ᅠи ᅠбольничные ᅠаптеки. ᅠВ ᅠжилых ᅠкварталах ᅠрасположено ᅠ79% ᅠаптек, ᅠостальные ᅠработают ᅠв ᅠторговых ᅠцентрах, ᅠторговых ᅠрайонах, ᅠсупермаркетах ᅠили ᅠв ᅠбольницах.
В ᅠ2013 ᅠг. ᅠв ᅠстране ᅠбыла ᅠпроведена ᅠреформа ᅠсистемы ᅠоборота ᅠЛС, ᅠв ᅠрезультате ᅠкоторой ᅠвступили ᅠв ᅠсилу ᅠновые ᅠправила ᅠработы ᅠаптек. ᅠТеперь ᅠпо ᅠзакону ᅠкаждая ᅠаптека ᅠдолжна ᅠиметь ᅠв ᅠштате ᅠлицензированного ᅠфармацевта. ᅠНо ᅠнеобходимого ᅠчисла ᅠфармацевтов ᅠв ᅠстране ᅠдо ᅠсих ᅠпор ᅠнет, ᅠи ᅠчтобы ᅠне ᅠзакрывать ᅠсвой ᅠбизнес, ᅠвладельцы ᅠмелких ᅠаптек ᅠнашли ᅠвыход ᅠиз ᅠэтой ᅠситуации: ᅠтеперь ᅠони ᅠберут ᅠлицензии ᅠ«в ᅠаренду». ᅠДругими ᅠсловами, ᅠза ᅠнебольшое ᅠежемесячное ᅠвознаграждение ᅠони ᅠоформляют ᅠв ᅠштат ᅠсвоей ᅠаптеки ᅠдипломированного ᅠфармацевта, ᅠкоторый ᅠформально ᅠчислится ᅠна ᅠработе, ᅠно ᅠв ᅠаптеке ᅠникогда ᅠне ᅠпоявляется. ᅠТакая ᅠ«аренда» ᅠспециалиста ᅠобходится ᅠвладельцу ᅠаптеки ᅠв ᅠ130–160 ᅠдолл. ᅠСША ᅠв ᅠмесяц. ᅠСейчас ᅠ«аренда» ᅠфармацевта ᅠносит ᅠмассовый ᅠхарактер: ᅠсобственный, ᅠне ᅠ«арендованный» ᅠлицензированный ᅠфармацевт ᅠесть ᅠменее ᅠчем ᅠв ᅠ10% ᅠвсех ᅠаптек. ᅠИспользуя ᅠтакую ᅠсхему, ᅠвладельцы ᅠаптек ᅠпочти ᅠничем ᅠне ᅠрискуют: ᅠпроверки ᅠаптечных ᅠпунктов ᅠсо ᅠстороны ᅠрегулирующих ᅠорганов ᅠпроисходят ᅠне ᅠболее ᅠ1–2 ᅠраз ᅠв ᅠгод, ᅠи ᅠесли ᅠвнезапно ᅠнагрянувшие ᅠинспекторы ᅠне ᅠзастали ᅠ«арендованного» ᅠфармацевта ᅠна ᅠместе, ᅠвсегда ᅠможно ᅠсказать, ᅠчто ᅠименно ᅠсегодня ᅠон ᅠпросто ᅠне ᅠвышел ᅠна ᅠработу ᅠ[33].
Китайские ᅠаптеки ᅠосуществляют ᅠсвою ᅠдеятельность ᅠна ᅠосновании ᅠлицензии ᅠи ᅠцелого ᅠряда ᅠдругих ᅠдокументов. ᅠДля ᅠоткрытия ᅠаптеки ᅠнеобходимо ᅠсоблюсти ᅠцелый ᅠряд ᅠформальностей, ᅠно ᅠоткрыть ᅠаптеку ᅠв ᅠКитае ᅠне ᅠпредставляет ᅠособой ᅠсложности. ᅠГосударственных ᅠаптек ᅠв ᅠстране ᅠбольше, ᅠчем ᅠчастных, ᅠа ᅠсреди ᅠчастных ᅠмного ᅠсетевых ᅠаптек. ᅠИнтерьер ᅠаптеки ᅠобычно ᅠвыполняется ᅠв ᅠбело-зеленой ᅠгамме, ᅠно ᅠиногда ᅠвстречаются ᅠвитрины ᅠиз ᅠнатурального ᅠдерева: ᅠкоричневые, ᅠбежевые.
Но ᅠорганизация ᅠаптечного ᅠдела ᅠв ᅠКитае ᅠ– ᅠпонятие ᅠотносительное, ᅠособенно ᅠв ᅠсетевых ᅠаптеках: ᅠчем ᅠдальше ᅠот ᅠцентрального ᅠофиса ᅠнаходится ᅠаптечный ᅠпункт, ᅠтем ᅠменьше ᅠтам ᅠпорядка. ᅠПо ᅠправилам ᅠсотрудники ᅠаптек ᅠобязаны ᅠносить ᅠбелые ᅠхалаты, ᅠа ᅠкурение ᅠв ᅠаптеках ᅠзапрещено, ᅠно ᅠв ᅠнебольших ᅠаптеках ᅠна ᅠокраинах ᅠгородов ᅠили ᅠв ᅠсельской ᅠместности ᅠможно ᅠчасто ᅠувидеть ᅠза ᅠприлавком ᅠАптекаря ᅠв ᅠфутболке ᅠи ᅠс ᅠсигаретой ᅠво ᅠрту.
Особенности ᅠассортимента.
Наряду ᅠс ᅠсовременными ᅠЛП ᅠизвестных ᅠмировых ᅠпроизводителей ᅠв ᅠаптеках ᅠПоднебесной ᅠпродаются ᅠсредства ᅠтрадиционной ᅠкитайской ᅠмедицины, ᅠкоторые ᅠвключают ᅠингредиенты ᅠрастительного, ᅠминерального ᅠи ᅠживотного ᅠпроисхождения: ᅠзасушенных ᅠжуков, ᅠящериц, ᅠзмей ᅠи ᅠлетучих ᅠмышей, ᅠсухие ᅠцветы ᅠи ᅠкоренья, ᅠличинки ᅠнасекомых, ᅠцелебные ᅠтравы, ᅠтолченые ᅠкамни, ᅠпорошки ᅠиз ᅠминералов ᅠи ᅠдругие ᅠлечебные ᅠснадобья. ᅠВ ᅠаптеках ᅠможно ᅠвстретить ᅠв ᅠпродаже ᅠстолетние ᅠгрибы ᅠи ᅠчай ᅠпуэр. ᅠБольшинство ᅠнаселения ᅠстраны ᅠживут ᅠочень ᅠбедно ᅠи ᅠпредпочитают ᅠготовить ᅠлекарства ᅠсамостоятельно ᅠпо ᅠтрадиционным ᅠрецептам, ᅠпотому ᅠчто ᅠзападные ᅠфармацевтические ᅠпрепараты ᅠим ᅠпросто ᅠне ᅠпо ᅠкарману.
Рецептурные ᅠсредства ᅠсоставляют ᅠоколо ᅠ30% ᅠассортимента, ᅠв ᅠт.ч. ᅠлекарства ᅠстрогого ᅠучета. ᅠПолучить ᅠрецепт ᅠможно ᅠтолько ᅠу ᅠврача. ᅠКак ᅠправило, ᅠрецептурные ᅠпрепараты ᅠможно ᅠтакже ᅠкупить ᅠи ᅠбез ᅠрецепта, ᅠно ᅠдля ᅠэтого ᅠпокупатель ᅠдолжен ᅠнаписать ᅠспециальную ᅠрасписку ᅠо ᅠтом, ᅠчто ᅠон ᅠпокупает ᅠэтот ᅠпрепарат ᅠна ᅠсвой ᅠстрах ᅠи ᅠриск ᅠи ᅠаптека ᅠне ᅠотвечает ᅠза ᅠвозможные ᅠпобочные ᅠэффекты ᅠи ᅠпоследствия ᅠдля ᅠздоровья, ᅠкоторые ᅠему ᅠможет ᅠнанести ᅠэто ᅠрецептурное ᅠсредство.
В ᅠстране ᅠесть ᅠперечень ᅠЛП ᅠпервой ᅠнеобходимости ᅠ– ᅠих ᅠвсего ᅠоколо ᅠ300. ᅠФиксированных ᅠцен ᅠна ᅠаптечный ᅠассортимент ᅠнет: ᅠторговая ᅠнаценка ᅠсоставляет ᅠот ᅠ10 ᅠдо ᅠ90% ᅠи ᅠзависит ᅠот ᅠспроса, ᅠрегиона ᅠстраны ᅠи ᅠсезона ᅠгода. ᅠБольшая ᅠчасть ᅠбезрецептурных ᅠпрепаратов ᅠ– ᅠдженерики. ᅠСистема ᅠреимбурсации ᅠв ᅠстране ᅠразвита ᅠочень ᅠслабо, ᅠпоэтому ᅠмалообеспеченные ᅠпациенты ᅠне ᅠвсегда ᅠпокупают ᅠдаже ᅠжизненно ᅠнеобходимые ᅠим ᅠрецептурные ᅠпрепараты.
Таким ᅠобразом, ᅠоколо ᅠ90% ᅠассортимента ᅠкаждой ᅠаптеки ᅠсоставляют ᅠразличные ᅠснадобья ᅠтрадиционной ᅠмедицины, ᅠа ᅠЛП ᅠпромышленного ᅠпроизводства ᅠсоставляют ᅠне ᅠболее ᅠ10% ᅠассортимента. ᅠНо ᅠс ᅠзападными ᅠлекарствами ᅠтоже ᅠвсе ᅠнепросто. ᅠВ ᅠбольшинстве ᅠслучаев ᅠэто ᅠдженерики, ᅠкоторые ᅠпродаются ᅠпод ᅠдругими ᅠ«китайскими» ᅠбрендами. ᅠК ᅠтому ᅠже ᅠиз-за ᅠслабого ᅠконтроля ᅠсо ᅠстороны ᅠрегулирующих ᅠорганов ᅠ(или ᅠего ᅠполного ᅠотсутствия) ᅠвместо ᅠпромышленных ᅠдженериков ᅠв ᅠпродаже ᅠочень ᅠчасто ᅠвстречаются ᅠоткровенные ᅠподделки.
Но ᅠприверженность ᅠжителей ᅠк ᅠсредствам ᅠтрадиционной ᅠмедицины ᅠобъясняется ᅠне ᅠтолько ᅠдороговизной ᅠпрепаратов ᅠпромышленного ᅠпроизводства. ᅠДля ᅠжителей ᅠПоднебесной ᅠпо ᅠсей ᅠдень ᅠостаются ᅠважными ᅠпринципы ᅠтрадиционной ᅠвосточной ᅠмедицины ᅠ– ᅠактивация ᅠспособности ᅠорганизма ᅠк ᅠвыздоровлению. ᅠВ ᅠбольших ᅠаптеках ᅠв ᅠштате ᅠпредусмотрен ᅠврач-консультант ᅠтрадиционной ᅠмедицины, ᅠкоторый ᅠвыписывает ᅠлюбому ᅠжелающему ᅠпосетителю ᅠсмесь ᅠцелебных ᅠтрав ᅠи ᅠдругие ᅠснадобья, ᅠкоторые ᅠможно ᅠкупить ᅠв ᅠэтой ᅠаптеке.
На ᅠдеятельности ᅠаптек ᅠотражается ᅠтакже ᅠчайная ᅠкультура ᅠстраны ᅠи ᅠлюбовь ᅠкитайцев ᅠк ᅠчаепитию: ᅠво ᅠмногих ᅠаптеках ᅠпосетителям ᅠпредлагаются ᅠсвежие ᅠотвары ᅠлекарственных ᅠтрав, ᅠкоторые ᅠможно ᅠвыпить ᅠпрямо ᅠв ᅠаптеке, ᅠприсев ᅠза ᅠстолик.
Аптекарь ᅠпо-китайски
Чтобы ᅠстать ᅠАптекарем ᅠв ᅠКитае, ᅠнужно ᅠотучиться ᅠ4 ᅠгода ᅠдля ᅠполучения ᅠсреднего ᅠспециального ᅠобразования ᅠили ᅠ6 ᅠлет ᅠ– ᅠдля ᅠполучения ᅠвысшего ᅠфармацевтического ᅠобразования. ᅠПосле ᅠэтого ᅠдля ᅠполучения ᅠлицензии ᅠфармацевта ᅠнеобходимо ᅠсдать ᅠэкзамен. ᅠРабота ᅠфармацевта ᅠсчитается ᅠхорошо ᅠоплачиваемой: ᅠв ᅠсреднем ᅠАптекари ᅠзарабатывают ᅠоколо ᅠ500 ᅠдолл. ᅠСША ᅠв ᅠмесяц. ᅠПри ᅠэтом ᅠначинающий ᅠфармацевт ᅠсо ᅠсредним ᅠобразованием ᅠполучает ᅠв ᅠсреднем ᅠ350 ᅠдолл. ᅠ(специалисты ᅠдругих ᅠпрофессий ᅠсо ᅠсредним ᅠобразованием ᅠполучают ᅠв ᅠсреднем ᅠоколо ᅠ250 ᅠдолл.), ᅠа ᅠзав. ᅠаптекой ᅠзарабатывает ᅠоколо ᅠ1000 ᅠдолл. ᅠСША ᅠв ᅠмесяц. ᅠ
Основное ᅠотличие ᅠаптечного ᅠбизнеса ᅠот ᅠдругих ᅠвидов ᅠпредпринимательской ᅠдеятельности ᅠ— ᅠцены ᅠне ᅠзависят ᅠот ᅠуровня ᅠспроса, ᅠони ᅠрегулируются ᅠгосударством ᅠ(на ᅠтовары, ᅠотносящиеся ᅠк ᅠкатегории ᅠЖВЛС ᅠ(жизненно ᅠважных ᅠлекарственных ᅠсредств)). ᅠТорговая ᅠнаценка ᅠне ᅠпревышает ᅠв ᅠсреднем ᅠ30 ᅠ%, ᅠоборот ᅠаптеки ᅠсредних ᅠразмеров ᅠне ᅠпревышает ᅠ30 ᅠтысяч ᅠдолларов ᅠв ᅠмесяц, ᅠпоэтому ᅠбольшую ᅠприбыль ᅠполучить ᅠпрактически ᅠневозможно. ᅠЕсли ᅠорганизовать ᅠсвою ᅠаптеку, ᅠто ᅠвойти ᅠв ᅠрынок ᅠдостаточно ᅠсложно ᅠ— ᅠслишком ᅠбольшой ᅠсегмент ᅠзаняли ᅠбольшие ᅠсетевые ᅠпредприятия, ᅠконкурировать ᅠс ᅠкоторыми ᅠдостаточно ᅠсложно. ᅠ
Поэтому ᅠправильный ᅠвыбор ᅠвремени ᅠоткрытия, ᅠпомещения ᅠи ᅠместа ᅠдля ᅠторговли ᅠповлияет ᅠна ᅠстабильность ᅠдохода ᅠв ᅠбудущем. ᅠАптечный ᅠпункт ᅠплощадью ᅠв ᅠ100 ᅠм2, ᅠрасположенный ᅠв ᅠлюдном ᅠместе, ᅠстанет ᅠнеплохим ᅠкапиталовложением. ᅠОткрытие ᅠаптеки ᅠидеально ᅠделать ᅠосенью, ᅠкогда ᅠспрос ᅠна ᅠлекарства ᅠиз-за ᅠсезонного ᅠфактора ᅠвозрастает, ᅠлетом ᅠпродажи ᅠнаоборот ᅠпадают ᅠна ᅠ20–25 ᅠ%. ᅠ
Провизорам ᅠв ᅠнебольшой ᅠаптеке ᅠнеобходимо ᅠчётко ᅠпрорабатывать ᅠассортимент, ᅠкоторый ᅠдолжен ᅠвключать ᅠкак ᅠлекарственные ᅠпрепараты, ᅠтак ᅠи ᅠпарафармацевтическую ᅠпродукцию ᅠ(вторая, ᅠкак ᅠправило ᅠприносит ᅠбольше ᅠдохода, ᅠплюс ᅠнаценки ᅠна ᅠнее ᅠне ᅠрегулируются ᅠгосударством). ᅠВыполнение ᅠэтого ᅠусловия ᅠстанет ᅠстабильным ᅠисточником ᅠдохода. ᅠС ᅠвысоким ᅠуровнем ᅠобслуживания ᅠи ᅠорганизацией ᅠконсультационного ᅠцентра ᅠв ᅠаптечном ᅠпункте ᅠгарантирована ᅠдостойная ᅠконкуренция ᅠна ᅠрынке ᅠфармацевтики. ᅠПредприниматель ᅠдолжен ᅠтакже ᅠнаучиться ᅠвыстраивать ᅠдолгосрочные ᅠотношения ᅠс ᅠпоставщиками ᅠна ᅠвыгодных ᅠусловиях. ᅠОбязательное ᅠтабу ᅠ— ᅠпродажа ᅠпросроченной ᅠпродукции ᅠсомнительного ᅠпроизводства. ᅠНа ᅠначальном ᅠэтапе ᅠдеятельности ᅠобычно ᅠприходится ᅠначинать ᅠсотрудничество ᅠсразу ᅠс ᅠнесколькими ᅠдистрибьюторами ᅠ(это ᅠгарантирует ᅠбесперебойное ᅠпоступление ᅠлекарств), ᅠно ᅠподписывать ᅠдоговора ᅠстоит ᅠлишь ᅠс ᅠпроверенными ᅠбизнесменами ᅠи ᅠкомпаниями. ᅠКак ᅠвариант ᅠ— ᅠможно ᅠскооперироваться ᅠс ᅠиными ᅠодиночными ᅠаптеками, ᅠкоторые ᅠнаходятся ᅠнеподалеку, ᅠтогда ᅠможно ᅠдобиться ᅠсущественных ᅠскидок. ᅠ
 ᅠДля ᅠуспеха ᅠаптеки ᅠосновным ᅠфактором ᅠявляется ᅠрасчет ᅠтрафика ᅠв ᅠпредполагаемом ᅠместе ᅠоткрытия. ᅠТрафик ᅠ— ᅠэто ᅠколичество ᅠпроходящих ᅠвблизи ᅠот ᅠвхода ᅠв ᅠаптеку ᅠпрохожих ᅠв ᅠединицу ᅠвремени. ᅠНаиболее ᅠвысокий ᅠтрафик ᅠможно ᅠнаблюдать ᅠв ᅠрайоне ᅠперекрестков, ᅠостановок ᅠтранспорта, ᅠвыходов ᅠиз ᅠметро, ᅠторговых ᅠцентров, ᅠвблизи ᅠякорных ᅠарендаторов ᅠ(крупные ᅠпродуктовые ᅠмагазины, ᅠбанки). ᅠ
Высоким ᅠтрафиком ᅠсчитается ᅠпроходимость ᅠне ᅠменее ᅠ400 ᅠчеловек ᅠв ᅠчас. ᅠВ ᅠидеале ᅠнужно ᅠпровести ᅠнаблюдение ᅠс ᅠ10 ᅠутра ᅠдо ᅠ20 ᅠчасов ᅠвечера, ᅠно ᅠэто ᅠсделать ᅠпрактически ᅠочень ᅠсложно, ᅠпоэтому ᅠрекомендуется ᅠделать ᅠдва ᅠзамера ᅠпо ᅠ1 ᅠчасу ᅠс ᅠ11 ᅠдо ᅠ12 ᅠчасов ᅠи ᅠс ᅠ17 ᅠдо ᅠ18 ᅠчасов. ᅠВысчитываем ᅠсредний ᅠпоказатель ᅠ= ᅠкол-во ᅠпрохожих ᅠза ᅠдва ᅠчаса ᅠделим ᅠна ᅠ2. ᅠ
В ᅠспальных ᅠрайонах, ᅠгде ᅠнет ᅠвысокого ᅠпроходящего ᅠтрафика, ᅠрасчет ᅠведется ᅠпо ᅠколичеству ᅠживущих ᅠв ᅠнем ᅠлюдей. ᅠВ ᅠрадиусе ᅠ500 ᅠметров ᅠсчитается ᅠколичество ᅠжилых ᅠдомов ᅠс ᅠквартирами. ᅠВ ᅠсреднем ᅠв ᅠодной ᅠквартире ᅠпроживает ᅠ2 ᅠчеловека. ᅠИз ᅠэтих ᅠпараметров ᅠвысчитываем ᅠобщее ᅠколичество ᅠпроживающих ᅠлюдей, ᅠон ᅠдолжно ᅠбыть ᅠне ᅠменее ᅠ2500 ᅠчеловек.
Аптека ᅠможет ᅠбыть ᅠпроизводственная ᅠ(с ᅠразрешением ᅠна ᅠизготовление ᅠлекарств), ᅠдля ᅠторговли ᅠготовыми ᅠпрепаратами, ᅠв ᅠвиде ᅠаптечного ᅠкиоска ᅠили ᅠпункта, ᅠинтернет-аптека. ᅠПо ᅠуроню ᅠобслуживания ᅠтакое ᅠпредприятие ᅠможет ᅠбыть ᅠтак ᅠназываемое ᅠпремиальное ᅠили ᅠдискаунтерное. ᅠПервое ᅠпредоставляет ᅠширокий ᅠассортимент ᅠмедикаментов ᅠ(в ᅠтом ᅠчисле ᅠи ᅠочень ᅠдорогих) ᅠи ᅠконсультации ᅠспециалистов, ᅠимеет ᅠсмысл ᅠоткрывать ᅠв ᅠцентре ᅠгорода ᅠлибо ᅠв ᅠторговых ᅠцентрах. ᅠВторое ᅠнацелено ᅠна ᅠобычных ᅠлюдей, ᅠне ᅠобладающих ᅠвысоким ᅠуровнем ᅠдоходов, ᅠобычно ᅠтакие ᅠоткрывают ᅠв ᅠспальных ᅠрайонах. ᅠ
По ᅠорганизации ᅠторгового ᅠпроцесса ᅠаптека ᅠможет ᅠбыть ᅠзакрытая ᅠ(товар ᅠрасположен ᅠза ᅠприлавком, ᅠплощадь ᅠобычно ᅠ60мІ) ᅠили ᅠоткрытая ᅠ(товар ᅠрасположен ᅠна ᅠстеллажах, ᅠплощадь ᅠот ᅠ100 ᅠмІ). ᅠОткрытая ᅠприносит ᅠна ᅠ25–30 ᅠ% ᅠбольше ᅠдохода, ᅠно ᅠтребует ᅠдополнительных ᅠмер ᅠбезопасности. ᅠПо ᅠместоположению ᅠаптека ᅠможет ᅠбыть ᅠгородская ᅠи ᅠдеревенская. ᅠТорговля ᅠмедикаментами ᅠв ᅠдеревне, ᅠпо ᅠмнению ᅠспециалистов, ᅠне ᅠвыгодна, ᅠт. ᅠк. ᅠнаселение ᅠв ᅠдеревнях ᅠнебольшое, ᅠа ᅠрасстояние ᅠот ᅠаптеки ᅠи ᅠдо ᅠаптечного ᅠсклада ᅠможет ᅠпревышать ᅠ30 ᅠкм. ᅠ
Если ᅠу ᅠпредпринимателя ᅠнедостаток ᅠсредств, ᅠто ᅠему ᅠследует ᅠрассмотреть ᅠтакие ᅠварианты ᅠкак ᅠоткрытие ᅠинтернет-аптеки ᅠили ᅠаптеки ᅠпо ᅠфранчайзингу. ᅠ
При ᅠоткрытии ᅠинтернет-аптеки ᅠнеобходимы ᅠпомещения ᅠдля ᅠсклада, ᅠсоответствующие ᅠвсем ᅠгосударственным ᅠстандартам, ᅠс ᅠплощадью ᅠ(как ᅠминимум) ᅠ60 ᅠм2. ᅠВладелец ᅠтакой ᅠаптеки ᅠдолжен ᅠиметь ᅠсоответствующее ᅠобразование ᅠи ᅠтрехлетний ᅠопыт ᅠработы. ᅠТребуется ᅠтак ᅠже ᅠлицензия ᅠна ᅠторговлю ᅠмедикаментами. ᅠСайт ᅠдолжен ᅠбыть ᅠсделан ᅠкачественно ᅠи ᅠбыть ᅠудобным ᅠдля ᅠпользователей. ᅠДоставка ᅠв ᅠинтернет-аптеке ᅠчаще ᅠвсего ᅠкруглосуточная, ᅠзато ᅠтакая ᅠторговая ᅠточка ᅠне ᅠзависит ᅠот ᅠместоположения.
Большинство ᅠновых ᅠаптек ᅠоткрывается ᅠкак ᅠраз ᅠна ᅠусловиях ᅠфраншизы, ᅠтак ᅠкак ᅠее ᅠвладелец ᅠберет ᅠна ᅠсебя ᅠрекламную ᅠподдержку, ᅠплюс ᅠпредоставляет ᅠпродукцию ᅠна ᅠреализацию. ᅠПравда ᅠсумма ᅠначальных ᅠзатрат ᅠпри ᅠэтом ᅠвозрастает.
В ᅠитоге ᅠможно ᅠсделать ᅠряд ᅠвыводов. ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ
Правильно ᅠорганизованный ᅠаптечный ᅠбизнес ᅠдолжен ᅠприносить ᅠприбыль, ᅠно ᅠв ᅠусловиях ᅠстрогого ᅠсоблюдения ᅠвсех ᅠнорм ᅠи ᅠтребований. ᅠПри ᅠэтом ᅠнорма ᅠприбыли ᅠдля ᅠнормально ᅠработающей ᅠаптеки ᅠболее ᅠнизкая ᅠчем ᅠдля ᅠобычного ᅠторгового ᅠпредприятия, ᅠно ᅠона ᅠболее ᅠстабильная. ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ
На ᅠсегодняшний ᅠдень ᅠрынок ᅠлекарственных ᅠпрепаратов ᅠхарактеризуется ᅠжесткой ᅠконкуренцией. ᅠВ ᅠэтих ᅠусловиях ᅠдля ᅠаптечного ᅠпредприятия ᅠактуально ᅠизучение ᅠтаких ᅠэкономических ᅠявлений, ᅠкак ᅠконкуренция ᅠи ᅠконкурентоспособность ᅠхозяйствующих ᅠсубъектов ᅠна ᅠфармацевтическом ᅠрынке, ᅠсоздание ᅠоптимальных ᅠмеханизмов ᅠуправления, ᅠобеспечивающих ᅠпреимущества ᅠперед ᅠконкурентами. ᅠТак, ᅠценовая ᅠконкуренция ᅠопределяется ᅠразбросом ᅠцен ᅠаптечных ᅠоператоров ᅠлокального ᅠрынка. ᅠОднако, ᅠочевидно, ᅠчто ᅠпотребитель ᅠзачастую ᅠруководствуется ᅠне ᅠценой, ᅠа ᅠкачеством ᅠпрепарата, ᅠрасположением ᅠ(близостью) ᅠаптеки ᅠи ᅠуровнем ᅠдоверия ᅠк ᅠней. ᅠВ ᅠэтих ᅠусловиях ᅠоператорам ᅠследует ᅠбольше ᅠвнимания ᅠуделять ᅠметодам ᅠнеценовой ᅠконкуренции ᅠ(ассортимент, ᅠдополнительные ᅠуслуги, ᅠуровень ᅠквалификации ᅠпервостольников ᅠи ᅠт. ᅠд.). ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ
Наиболее ᅠперспективным ᅠявляется ᅠв ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠмеханизм ᅠразвития ᅠсетевых ᅠаптек ᅠс ᅠцелью ᅠувеличения ᅠоборота, ᅠснижения ᅠцен ᅠна ᅠлекарства, ᅠувеличения ᅠассортимента. ᅠТаким ᅠобразом, ᅠдостигаются ᅠтакие ᅠцели, ᅠкак ᅠповышение ᅠконкурентоспособности ᅠтовара ᅠи ᅠмаксимальное ᅠудовлетворение ᅠпотребителей. ᅠНесмотря ᅠна ᅠто ᅠчто ᅠвход ᅠв ᅠфраншизу ᅠна ᅠначальном ᅠэтапе ᅠболее ᅠдорог ᅠчем ᅠоткрытие ᅠаптеки ᅠс ᅠнуля, ᅠно ᅠрасходы ᅠпри ᅠэтом ᅠокупаются ᅠв ᅠ1,5–2 ᅠраза ᅠбыстрее.

3.2. ᅠАнализ ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠаптечной ᅠкомпании ᅠв ᅠКитае ᅠ
В ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠсеть ᅠаптек ᅠ«PharmaChief» ᅠодна ᅠиз ᅠведущих ᅠи ᅠдинамично ᅠразвивающихся ᅠ6 ᅠаптечных ᅠсетей.
В ᅠ2018 ᅠгоду ᅠсеть ᅠотпраздновала ᅠсвое ᅠ11-летие. ᅠВсе ᅠэти ᅠгоды ᅠсплоченная ᅠкоманда, ᅠа ᅠэто ᅠболее ᅠ1200 ᅠчеловек-профессиональные ᅠпровизоры, ᅠфармацевты, ᅠконсультанты, ᅠежедневно ᅠработают ᅠпод ᅠдевизом ᅠ«С ᅠзаботой ᅠо ᅠВас», ᅠценя ᅠто ᅠдоверие, ᅠкоторое ᅠнам ᅠоказывают ᅠтысячи ᅠпокупателей, ᅠприходя ᅠза ᅠлекарствами ᅠи ᅠтоварами ᅠдля ᅠздоровья ᅠименно ᅠв ᅠнаши ᅠаптеки.
Культура ᅠобслуживания ᅠи ᅠпрофессионализм- ᅠзалог ᅠвысокой ᅠлояльности ᅠпокупателей, ᅠсформировавшейся ᅠза ᅠмногие ᅠгоды ᅠк ᅠсети.
Миссия ᅠкомпании:
«Мы ᅠне ᅠпросто ᅠпродаем ᅠлекарства, ᅠмы ᅠпомогаем ᅠлюдям ᅠбыть ᅠздоровыми, ᅠа ᅠзначит ᅠсчастливыми. ᅠВ ᅠнашу ᅠработу ᅠмы ᅠвкладываем ᅠпрофессионализм, ᅠлюбовь ᅠи ᅠзаботу ᅠо ᅠлюдях. ᅠЭто ᅠобеспечивает ᅠпроцветание ᅠкомпании ᅠи ᅠблагосостояние ᅠкаждого ᅠсотрудника».
В ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠв ᅠданной ᅠсети ᅠработают ᅠ43 ᅠаптеки ᅠразных ᅠформатов ᅠобслуживания, ᅠрасопложенные ᅠпо ᅠвсему ᅠКитаю: ᅠпривычного ᅠвсем ᅠпокупателям ᅠформата ᅠзакрытой ᅠторговли ᅠи ᅠформата ᅠсамообслуживания, ᅠгде ᅠпредставлен ᅠширочайший ᅠвыбор ᅠассортимента.
Ассортимент ᅠв ᅠаптеках ᅠпредставлен ᅠочень ᅠшироко ᅠ– ᅠболее ᅠ14000 ᅠнаименований ᅠмедицинских ᅠпрепаратов ᅠи ᅠпарафармацевтических ᅠтоваров ᅠвысочайшего ᅠкачества ᅠот ᅠкрупнейших ᅠкитайских ᅠи ᅠмировых ᅠпроизводителей.
Особое ᅠвнимание ᅠспециалисты ᅠсети ᅠуделяют ᅠпостоянному ᅠобновлению ᅠассортимента. ᅠНа ᅠполках ᅠаптек ᅠпостоянно ᅠпоявляются ᅠновые ᅠпрепараты, ᅠновые ᅠгруппы ᅠтоваров. ᅠВ ᅠнаших ᅠаптеках, ᅠнаряду ᅠс ᅠфармацевтической ᅠпродукцией ᅠможно ᅠприобрести ᅠдиабетические ᅠтовары, ᅠтовары ᅠдля ᅠмам ᅠи ᅠмалышей, ᅠширокие ᅠсерии ᅠлечебной ᅠи ᅠдекоративной ᅠкосметики, ᅠсредства ᅠгигиены, ᅠмедицинскую ᅠтехнику, ᅠоптику ᅠи ᅠаксессуары, ᅠсоки ᅠи ᅠминеральные ᅠводы ᅠи ᅠеще ᅠмного ᅠразличных ᅠтоваров ᅠдля ᅠздоровья.
Опытные ᅠфармацевты ᅠпроконсультируют ᅠи ᅠпомогут ᅠпри ᅠвыборе ᅠассортимента, ᅠиндивидуально ᅠдля ᅠкаждого ᅠзакажут ᅠнеобходимый ᅠредкий ᅠпрепарат.
В ᅠсети ᅠработает ᅠсправочная ᅠслужба, ᅠпозвонив ᅠв ᅠкоторую ᅠпокупатель ᅠможет ᅠузнать ᅠинформацию ᅠо ᅠналичии ᅠи ᅠстоимости ᅠпрепаратов ᅠв ᅠближайших ᅠк ᅠнему ᅠаптеках ᅠ«PharmaChief». ᅠПо ᅠжеланию ᅠпокупателя ᅠкомпания ᅠбесплатно ᅠдоставляет ᅠнеобходимые ᅠпрепараты ᅠна ᅠдом, ᅠна ᅠработу, ᅠв ᅠбольницу. ᅠТовар ᅠдоставляется ᅠв ᅠмашине, ᅠоснащенной ᅠхолодильным ᅠоборудованием. ᅠДоставка ᅠпрепаратов ᅠ- ᅠэто ᅠбыстро, ᅠудобно, ᅠвыгодно. ᅠ
Формируя ᅠценовую ᅠполитику ᅠкомпании, ᅠкомпания ᅠ«PharmaChief» ᅠстарается, ᅠчтобы ᅠцены ᅠрадовали ᅠнаших ᅠпокупателей. ᅠЧтобы ᅠкаждый ᅠпокупатель ᅠмог ᅠприобрести ᅠнеобходимый ᅠтовар ᅠпо ᅠлучшей ᅠв ᅠгороде ᅠцене. ᅠДля ᅠсозданы ᅠслужба ᅠмониторинга ᅠцен, ᅠкак ᅠна ᅠлекарственные ᅠпрепараты ᅠи ᅠпарафармацевтическую ᅠпродукцию. ᅠПриходя ᅠв ᅠаптеки, ᅠпокупателю ᅠнет ᅠнеобходимости ᅠсравнивать ᅠнаши ᅠцены ᅠс ᅠценами ᅠв ᅠдругих ᅠаптеках. ᅠКомпания ᅠсоздает ᅠуверенность, ᅠв ᅠвозможность ᅠпокупателю ᅠполучать ᅠкачественные ᅠи ᅠнеобходимые ᅠуслуги ᅠпо ᅠприемлемым ᅠценам.
В ᅠсети ᅠпостоянно ᅠпроводятся ᅠакции ᅠпо ᅠснижению ᅠцен ᅠна ᅠряд ᅠпрепаратов, ᅠмаксимально ᅠвостребованных ᅠпокупателями ᅠв ᅠданный ᅠсезон. ᅠСписок ᅠпрепаратов ᅠформируется ᅠна ᅠоснове ᅠрейтинга ᅠпродаж, ᅠчтобы ᅠмаксимальное ᅠколичество ᅠпокупателей ᅠвоспользовались ᅠнашими ᅠлучшими ᅠценовыми ᅠпредложениями. ᅠПокупая ᅠпрепарат, ᅠучаствующий ᅠв ᅠакции, ᅠможно ᅠбыть ᅠуверенным, ᅠчто ᅠболее ᅠнизких ᅠцен ᅠв ᅠгороде ᅠна ᅠданный ᅠмомент ᅠне ᅠнайти.
Дополнительно, ᅠв ᅠсети ᅠсуществует ᅠдисконтная ᅠсистема, ᅠпозволяющая ᅠпокупателю ᅠэкономить ᅠпри ᅠкаждой ᅠпокупке ᅠв ᅠнашей ᅠсети. ᅠПокупатель, ᅠпри ᅠпокупке ᅠот ᅠ900 ᅠрублей ᅠбесплатно ᅠполучает ᅠдисконтную ᅠкарту, ᅠи ᅠимеет ᅠвозможность ᅠна ᅠвсе ᅠпокупки ᅠв ᅠлюбых ᅠаптеках ᅠсети ᅠ«PharmaChief» ᅠполучать ᅠскидку ᅠдо ᅠ5%.
Ежедневно ᅠв ᅠаптеках ᅠсети ᅠпроходят ᅠинтересные ᅠподарочные ᅠакции ᅠна ᅠотдельные ᅠвиды ᅠтоваров, ᅠорганизованные ᅠслужбой ᅠмаркетинга ᅠсовместно ᅠс ᅠфармацевтическими ᅠпроизводителями. ᅠПри ᅠоткрытии ᅠаптек ᅠ- ᅠособые ᅠакции, ᅠкогда ᅠкаждый ᅠпокупатель, ᅠсовершивший ᅠпокупку, ᅠне ᅠостается ᅠбез ᅠподарка. ᅠМного ᅠпромо-мероприятий ᅠситуативного ᅠмаркетинга ᅠприурочено ᅠк ᅠпраздникам. ᅠ
За ᅠпоследнее ᅠвремя ᅠбольшая ᅠчасть ᅠаптек ᅠ«PharmaChief» ᅠизменили ᅠсвой ᅠвнешний ᅠоблик. ᅠАптеки ᅠоснастились ᅠновой ᅠсовременной ᅠмебелью ᅠи ᅠоборудованием. ᅠРабота ᅠспециалистов ᅠсети ᅠнаправлена ᅠна ᅠформирование ᅠединого ᅠстиля ᅠаптек, ᅠподдержание ᅠединых ᅠстандартов ᅠобслуживания ᅠи ᅠвыкладки, ᅠсоздание ᅠкомфортной ᅠобстановки ᅠи ᅠудобства ᅠдля ᅠпокупателей. ᅠПродвижение ᅠбренда ᅠ«PharmaChief» ᅠнесущего ᅠидею ᅠзаботы ᅠи ᅠтепла,- ᅠпервостепенная ᅠзадача ᅠкомпании, ᅠна ᅠрешение ᅠкоторой ᅠнаправлена ᅠвся ᅠработа ᅠкоманды ᅠспециалистов ᅠ«PharmaChief».
Кадровая ᅠполитика ᅠкомпании ᅠ«PharmaChief» ᅠоснована ᅠна ᅠпринципах ᅠкорпоративности ᅠи ᅠкомандного ᅠдуха. ᅠВ ᅠсети ᅠорганизовано ᅠежемесячное ᅠпрофессиональное ᅠобучение, ᅠкак ᅠпо ᅠлекарственным ᅠпрепаратам, ᅠтак ᅠи ᅠпо ᅠтоварам ᅠдля ᅠздоровья, ᅠпо ᅠтехнике ᅠпродаж, ᅠпсихологии, ᅠработе ᅠс ᅠпокупателями. ᅠТренинги ᅠпроводятся ᅠведущими ᅠспециалистами ᅠфармацевтической ᅠотрасли, ᅠизвестными ᅠпсихологами ᅠи ᅠтренерами. ᅠКаждый ᅠсотрудник, ᅠработающий ᅠв ᅠсети, ᅠимеет: ᅠдостойную ᅠзаработную ᅠплату, ᅠэффективную ᅠсистему ᅠмотивации, ᅠпродвижение ᅠпо ᅠкарьерной ᅠлестнице, ᅠвозможность ᅠповышения ᅠуровня ᅠквалификации, ᅠкоманду ᅠпрофессионалов ᅠи ᅠединомышленников.
Общая ᅠчисленность ᅠперсонала ᅠ«PharmaChief» ᅠсоставляет ᅠболее ᅠ1200 ᅠчеловек. ᅠВозрастной ᅠсостав ᅠот ᅠ20 ᅠдо ᅠ69 ᅠлет. ᅠУровень ᅠквалификации ᅠсотрудников ᅠсоответствует ᅠзанимаемым ᅠдолжностям. ᅠФармацевты ᅠпроходят ᅠспециальную ᅠподготовку ᅠдля ᅠработы ᅠс ᅠклиентами.
По ᅠмере ᅠнеобходимости ᅠпредприятие ᅠ«PharmaChief» ᅠзаключает ᅠдоговоры ᅠподряда ᅠна ᅠвременные ᅠработы, ᅠнапример, ᅠна ᅠстроительство ᅠновых ᅠаптек ᅠи ᅠскладов. ᅠОсновное ᅠчисло ᅠфармацевтов ᅠпрактически ᅠнеизменно. ᅠИсполнителями ᅠпоставленных ᅠзадач ᅠруководителем ᅠявляются ᅠменеджеры ᅠсреднего ᅠи ᅠвысшего ᅠзвена ᅠна ᅠуровне ᅠаптек.
На ᅠпредприятии ᅠ«PharmaChief» ᅠсуществует ᅠотдел ᅠмаркетинга, ᅠработа ᅠкоторого ᅠсвязана ᅠс ᅠпрогнозированием, ᅠпланированием, ᅠценообразованием, ᅠреализацией ᅠи ᅠсбытом ᅠпродукции. ᅠКроме ᅠтого, ᅠмаркетологи ᅠотслеживают ᅠмониторинг ᅠрынка, ᅠпроводят ᅠисследования ᅠна ᅠрынке. ᅠФинансовый ᅠотдел ᅠзанимается ᅠраспределением ᅠфинансовых ᅠресурсов, ᅠпринимает ᅠрешения ᅠпо ᅠвзятию ᅠкредитов ᅠв ᅠбанках.
Процесс ᅠкадрового ᅠобеспечения ᅠфункциональных ᅠструктур ᅠпредполагает ᅠопределение ᅠоптимальной ᅠпотребности ᅠв ᅠработниках ᅠразличных ᅠспециальностей, ᅠпрофессий, ᅠквалификации ᅠи ᅠисточни-ков ᅠих ᅠпополнения. ᅠПланирование ᅠдополнительной ᅠпотребности ᅠв ᅠспециалистах ᅠ— ᅠважная ᅠсоставная ᅠчасть ᅠформирования ᅠквалификационно-долж-ностной ᅠструктуры ᅠперсонала ᅠ«PharmaChief».
Исходными ᅠдокументами ᅠпри ᅠпланировании ᅠдополнительной ᅠпотребности ᅠв ᅠспециалистах ᅠслужат:
а) ᅠсписок ᅠработников ᅠна ᅠначало ᅠпланируемого ᅠпериода ᅠс ᅠуказанием ᅠспециальности, ᅠвозраста, ᅠзанимаемой ᅠдолжности ᅠи ᅠвремени ᅠее ᅠисполнения;
б) ᅠданные ᅠпланово-производственного ᅠотдела ᅠоб ᅠобъеме ᅠзадач ᅠ(предстоящих ᅠработ), ᅠпоставленных ᅠ(планируемых) ᅠна ᅠтекущий ᅠпериод;
в) ᅠсписок ᅠспециалистов, ᅠисполняющих ᅠдолжности ᅠведущих ᅠспециалистов, ᅠа ᅠтакже ᅠработающих ᅠна ᅠинженерно-технических ᅠдолжностях;
г) ᅠштатное ᅠрасписание ᅠработников ᅠорганизации;
д) ᅠструктура ᅠуправления, ᅠтиповые ᅠштаты ᅠи ᅠнормативы ᅠчисленности ᅠработников ᅠорганизации;
е) ᅠтиповая ᅠноменклатура ᅠдолжностей, ᅠподлежащих ᅠзамеще-нию ᅠперсоналом ᅠс ᅠвысшим ᅠи ᅠсредним ᅠспециальным ᅠобразованием ᅠв ᅠорганизациях.
Функции ᅠпо ᅠподбору ᅠкадров ᅠна ᅠпредприятии ᅠвыполняет ᅠотдел ᅠкадров.
Важным ᅠнаправлением ᅠработы ᅠв ᅠданном ᅠнаправлении ᅠявляется ᅠпланирование ᅠзамещения ᅠдолжностей ᅠили ᅠпланирование ᅠслужебного ᅠпродвижения. ᅠДанная ᅠдеятельность ᅠпроводится ᅠв ᅠцелях ᅠсоздания ᅠнеобходимого ᅠрезерва ᅠкадров ᅠдля ᅠвыдвижения ᅠна ᅠключевые ᅠуправленческие ᅠдолжности ᅠпредприятия.
Планирование ᅠслужебного ᅠпродвижения ᅠнаправлено ᅠна ᅠудовлетворение ᅠпотребностей ᅠпредприятия ᅠв ᅠобеспечении ᅠуправляемости ᅠпроцесса ᅠестественного ᅠдвижения ᅠперсонала ᅠв ᅠпроизводственных ᅠструктурах, ᅠпрофессиональном ᅠи ᅠслужебном ᅠросте ᅠсвоих ᅠкадров, ᅠа ᅠтакже ᅠкарьерных ᅠустремлений ᅠличности.
Руководитель ᅠсети ᅠкитайских ᅠаптек ᅠ«PharmaChief» ᅠпостоянно ᅠследит ᅠза ᅠдвижением ᅠкадров. ᅠПри ᅠпоявлении ᅠвакантных ᅠдолжностей ᅠпроводится ᅠподбор ᅠперсонала. ᅠПри ᅠэтом ᅠруководитель ᅠстремится ᅠвыбрать ᅠих ᅠпо ᅠкакому-либо ᅠпризнаку ᅠ(по ᅠуровню ᅠквалификации, ᅠобразования, ᅠнаучной ᅠподготовки, ᅠзнанию ᅠспецифики ᅠработы, ᅠопыту ᅠработы). ᅠОтбор ᅠкадров ᅠ(персонала) ᅠосуществляется ᅠиз ᅠнаиболее ᅠподходящих ᅠкандидатов. ᅠОбъективное ᅠрешение ᅠо ᅠвыборе ᅠосновывается ᅠна ᅠобразовании ᅠкандидата, ᅠуровне ᅠего ᅠпрофессиональных ᅠнавыков, ᅠопыте ᅠпредшествующей ᅠработы, ᅠличных ᅠкачествах.
На ᅠэтапе ᅠвыбора ᅠкандидатуры ᅠсоставляются ᅠанкеты, ᅠв ᅠкоторые ᅠвключаются ᅠосновные ᅠтребования ᅠк ᅠданной ᅠдолжности. ᅠЭто ᅠпозволяет ᅠполучить ᅠобщую ᅠинформацию ᅠо ᅠкандидате:
•	знания,
•	профессиональный ᅠопыт,
•	квалификация,
•	навыки,
•	накопленный ᅠопыт,
•	личные ᅠкачества.
Сеть ᅠаптек ᅠв ᅠКитае ᅠ«PharmaChief» ᅠстремится ᅠиметь ᅠнесколько ᅠ(2-3) ᅠхорошо ᅠподготовленных ᅠкандидатов ᅠна ᅠкаждую ᅠдолжность. ᅠОтбор ᅠпроизводят ᅠна ᅠконкурсной ᅠоснове ᅠкак ᅠзаблаговременно, ᅠтак ᅠи ᅠперед ᅠсамым ᅠназначением ᅠна ᅠдолжность. ᅠДо ᅠэтого ᅠпорядок ᅠприоритетов ᅠбывает ᅠнеизвестен, ᅠи ᅠмежду ᅠкандидатами ᅠ(претендентами ᅠна ᅠвышестоящую ᅠдолжность) ᅠподдерживается ᅠочень ᅠострая ᅠконкуренция ᅠпо ᅠповоду ᅠлидерства.
После ᅠсоставления ᅠсписка ᅠпроводят ᅠоценку ᅠпретендентов. ᅠПри ᅠэтом ᅠвыделяют ᅠпять ᅠосновных ᅠкритериев ᅠоценки:
•	количество ᅠтруда,
•	качество ᅠтруда,
•	отношение ᅠк ᅠработе,
•	тщательность ᅠв ᅠработе,
•	готовность ᅠк ᅠсотрудничеству ᅠвнутри ᅠпредприятия.
В ᅠпроцессе ᅠоценки ᅠперсонала ᅠпроводится ᅠанализ ᅠзаявления, ᅠбиографии, ᅠпроверка ᅠличной ᅠанкеты, ᅠрецензии. ᅠКроме ᅠтого, ᅠпроводится ᅠтестирование ᅠна ᅠуспеваемость, ᅠинтеллект, ᅠхарактер.
Важное ᅠместо ᅠв ᅠпроцессе ᅠотбора ᅠзанимает ᅠинтервью-собеседование: ᅠанализ ᅠспособности ᅠвыражать ᅠсвои ᅠмысли, ᅠотношения ᅠк ᅠтруду, ᅠкоммуникабельности, ᅠвладения ᅠречью ᅠи ᅠт.п.
В ᅠзависимости ᅠот ᅠспецифики ᅠвакансии ᅠможет ᅠбыть ᅠпроведен ᅠрабочий ᅠэксперимент.
После ᅠпроцедуры ᅠоценки ᅠи ᅠвыявления ᅠиз ᅠмножества ᅠкандидатов ᅠодного, ᅠполучившего ᅠнаивысшую ᅠоценку ᅠи ᅠсогласие ᅠруководителя ᅠбыть ᅠпринятым ᅠна ᅠработу ᅠв ᅠсеть ᅠаптек ᅠ«PharmaChief» ᅠзаключается ᅠтрудовой ᅠдоговор.
В ᅠпроцессе ᅠуправления ᅠтрудовыми ᅠресурсами ᅠруководство ᅠсети ᅠаптек ᅠ«PharmaChief» ᅠиспользует ᅠследующие ᅠметоды:
•	экономические,
•	социально ᅠ– ᅠпсихологические,
•	организационно ᅠ– ᅠадминистративные.
Экономические ᅠметоды ᅠуправления ᅠпредполагают ᅠматериальную ᅠмотивацию, ᅠто ᅠесть ᅠориентацию ᅠна ᅠвыполнение ᅠопределенных ᅠпоказателей ᅠили ᅠзаданий, ᅠи ᅠосуществление ᅠпосле ᅠих ᅠвыполнения ᅠэкономического ᅠвознаграждения ᅠза ᅠрезультаты ᅠработы. ᅠИспользование ᅠэкономических ᅠметодов ᅠуправления ᅠсвязано ᅠс ᅠформированием ᅠплана ᅠработы ᅠи ᅠконтролем ᅠза ᅠего ᅠосуществлением, ᅠа ᅠтакже ᅠэкономическим ᅠстимулированием ᅠтруда, ᅠто ᅠесть ᅠс ᅠрациональной ᅠсистемой ᅠоплаты ᅠтруда, ᅠпредусматривающей ᅠпоощрения ᅠза ᅠопределенное ᅠколичество ᅠи ᅠкачество ᅠтруда ᅠи ᅠприменение ᅠсанкций ᅠза ᅠнесоответствующее ᅠего ᅠколичество ᅠи ᅠнедостаточное ᅠкачество.
Предприятие ᅠ«PharmaChief» ᅠдействует ᅠна ᅠрынке ᅠна ᅠоснове ᅠразработанной ᅠмаркетинговой ᅠстратегии ᅠпо ᅠперспективному ᅠплану.
Руководством ᅠпредприятия ᅠ«PharmaChief» ᅠпроводится ᅠпостоянный ᅠанализ ᅠрезультатов ᅠдеятельности ᅠпредприятия ᅠпутем ᅠсравнения ᅠинформации ᅠгодовых ᅠбухгалтерских ᅠотчетов ᅠза ᅠсмежные ᅠпериоды, ᅠа ᅠтакже ᅠпо ᅠданным ᅠоперативного ᅠучета.
При ᅠэтом ᅠпланирование ᅠдеятельности ᅠпредприятия ᅠосуществляется ᅠс ᅠориентацией ᅠна ᅠпоказатели ᅠпредшествующих ᅠпериодов ᅠпо ᅠследующим ᅠпоказателям:
•	выручка,
•	объем ᅠпродаж,
•	производительность,
•	качество,
•	себестоимость,
•	прибыль ᅠи ᅠт.д.
Использование ᅠэкономических ᅠметодов ᅠуправления ᅠв ᅠцелях ᅠиндивидуальной ᅠмотивации ᅠтрудовой ᅠдеятельности ᅠрабочих ᅠпроявляется ᅠпри ᅠоплате ᅠтруда.
Оплата ᅠтруда ᅠработников ᅠ«PharmaChief» ᅠпроизводится ᅠв ᅠсоответствии ᅠс ᅠтрудовым ᅠзаконодательством ᅠКНР ᅠи ᅠколлективным ᅠдоговором ᅠна ᅠоснове ᅠтарифных ᅠставок ᅠи ᅠокладов ᅠв ᅠпределах ᅠсумм ᅠфондов ᅠпотребления, ᅠполученных ᅠпо ᅠрезультатам ᅠхозяйственной ᅠдеятельности. ᅠРазмер ᅠоплаты ᅠтруда ᅠопределяется ᅠв ᅠзависимости ᅠтрудового ᅠвклада ᅠи ᅠкачества ᅠтруда ᅠработника.
При ᅠобщем ᅠизменении ᅠминимальной ᅠзаработной ᅠплаты ᅠустанавливают ᅠразмеры ᅠминимальных ᅠтарифных ᅠставок.
Повышение ᅠзаработной ᅠплаты ᅠпроизводится ᅠв ᅠзависимости ᅠот ᅠроста ᅠобъемов ᅠпродаж.
Производятся ᅠдоплаты:
•	за ᅠсовмещение ᅠпрофессии, ᅠрасширение ᅠзон ᅠобслуживания, ᅠза ᅠвыполнение ᅠобязанностей ᅠвременно ᅠотсутствующего ᅠработника. ᅠРазмер ᅠдоплаты ᅠустанавливается ᅠпо ᅠсоглашению ᅠсторон, ᅠисходя ᅠиз ᅠвыполненного ᅠобъема ᅠработ.
•	за ᅠработу ᅠв ᅠсверхурочное ᅠвремя ᅠ– ᅠпо ᅠдвойной ᅠтарифной ᅠставке ᅠ(окладу),
•	за ᅠработу ᅠв ᅠвыходные ᅠдни ᅠв ᅠденежной ᅠформе ᅠили ᅠпредоставление ᅠдня ᅠотдыха.
•	за ᅠработу ᅠв ᅠпраздничные ᅠдни ᅠв ᅠдвойном ᅠразмере,
•	оплата ᅠза ᅠвремя ᅠпростоя ᅠне ᅠпо ᅠвине ᅠработника ᅠв ᅠразмере ᅠ70% ᅠтарифной ᅠставки ᅠ(оклада). ᅠВремя ᅠпростоя ᅠпо ᅠвине ᅠработника ᅠоплате ᅠне ᅠподлежит.
При ᅠпрекращении ᅠтрудового ᅠдоговора ᅠвыплачивается ᅠработникам ᅠвыходное ᅠпособие ᅠв ᅠразмере ᅠдвухнедельного ᅠсреднего ᅠзаработка.
Сеть ᅠаптек ᅠ«PharmaChief» ᅠпозволяет ᅠсвоим ᅠработникам ᅠприобретать ᅠтовары ᅠи ᅠуслуги ᅠпредприятия ᅠсо ᅠскидкой ᅠот ᅠ10% ᅠи ᅠвыше.
В ᅠсети ᅠаптек ᅠ«PharmaChief» ᅠработникам ᅠпредприятия ᅠвыдаются ᅠссуды ᅠпод ᅠнизкий ᅠпроцент ᅠна ᅠразличные ᅠцели ᅠ(например, ᅠна ᅠстроительство ᅠжилья ᅠили ᅠпокупку ᅠкаких-либо ᅠтоваров).
Также ᅠруководство ᅠсети ᅠаптек ᅠ«PharmaChief» ᅠчерез ᅠвознаграждения, ᅠпремии, ᅠнадбавки ᅠвызывают ᅠу ᅠперсонала ᅠзаинтересованность ᅠв ᅠконечных ᅠрезультатах ᅠсвоего ᅠтруда, ᅠкачестве ᅠпродукции ᅠили ᅠуслуг, ᅠтем ᅠсамым, ᅠпринося ᅠдоход ᅠсебе ᅠи ᅠпредприятию ᅠв ᅠцелом.
Важное ᅠместо ᅠв ᅠменеджменте ᅠзанимает ᅠискусство ᅠуправления ᅠлюдьми ᅠс ᅠприменением ᅠсоциально ᅠ– ᅠпсихологических ᅠметодов. ᅠВ ᅠсети ᅠаптек ᅠ«PharmaChief» ᅠиспользуются ᅠне ᅠвсе ᅠвозможности ᅠданных ᅠметодов.
В ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠна ᅠпредприятии ᅠотмечены ᅠслучаи ᅠреализации ᅠпринципа ᅠиндивидуализма, ᅠличных ᅠинтересов ᅠи ᅠпоощрение ᅠтолько ᅠлучших ᅠчленов ᅠколлектива. ᅠЭто ᅠоказывает ᅠнегативное ᅠдействие ᅠна ᅠразвитие ᅠсоциально ᅠ- ᅠпсихологической ᅠсреды ᅠна ᅠпредприятии ᅠ«PharmaChief».
Использование ᅠсоциальных ᅠэкспериментов, ᅠпредшествующих ᅠкардинальным ᅠизменениям ᅠв ᅠколлективе ᅠ(перестройке ᅠструктуры, ᅠоплаты ᅠтруда, ᅠсмене ᅠлидеров) ᅠпока ᅠв ᅠусловиях ᅠработы ᅠпредприятия ᅠзатруднено.
Обеспечение ᅠроста ᅠжизненного ᅠуровня ᅠи ᅠсоциальных ᅠнормативов ᅠна ᅠпредприятии ᅠреализуется ᅠв ᅠосновном ᅠза ᅠсчет ᅠэкономических ᅠметодов ᅠуправления.
Работа ᅠпредприятия ᅠориентирована ᅠна ᅠрыночную ᅠэкономику ᅠи ᅠконкуренцию.
В ᅠсети ᅠаптек ᅠ«PharmaChief» ᅠприменяются ᅠи ᅠадминистративные ᅠметоды ᅠуправления.
Устав ᅠпредприятия ᅠ– ᅠэто ᅠосновной ᅠдокумент, ᅠрегламентирующий ᅠпорядок ᅠорганизации ᅠдеятельности ᅠна ᅠпредприятии ᅠ«PharmaChief». ᅠУстав ᅠпредприятия ᅠхранится ᅠу ᅠруководителя ᅠорганизации ᅠи ᅠдоступ ᅠк ᅠнему ᅠимеют ᅠв ᅠосновном ᅠработники ᅠаппарата ᅠуправления.
В ᅠсети ᅠаптек ᅠ«PharmaChief» ᅠна ᅠкаждый ᅠгод ᅠсоставляется ᅠштатное ᅠрасписание, ᅠутвержденное ᅠдиректором ᅠи ᅠглавным ᅠбухгалтером, ᅠв ᅠкотором ᅠоговорены ᅠи ᅠштат ᅠв ᅠколичественном ᅠвыражении, ᅠи ᅠдолжностные ᅠоклады ᅠи ᅠчасовые ᅠтарифные ᅠставки ᅠпо ᅠкаждой ᅠкатегории ᅠработников.
В ᅠкачестве ᅠинструментов ᅠадминистративных ᅠметодов ᅠуправления ᅠв ᅠ«PharmaChief» ᅠможно ᅠвыделить ᅠколлективный ᅠдоговор ᅠи ᅠтрудовой ᅠдоговор.
Действие ᅠколлективного ᅠдоговора ᅠпредприятия ᅠ«PharmaChief» ᅠраспространяется ᅠна ᅠвсех ᅠработников ᅠпредприятия ᅠна ᅠусловиях ᅠнайма ᅠпо ᅠтрудовому ᅠдоговору ᅠ(контракту), ᅠа ᅠтакже ᅠна ᅠштатных ᅠработников ᅠпрофсоюзного ᅠкомитета. ᅠКоллективный ᅠдоговор ᅠвступает ᅠв ᅠсилу ᅠс ᅠмомента ᅠподписания ᅠего ᅠсторонами. ᅠСрок ᅠдействия ᅠдоговора ᅠ– ᅠ1 ᅠгод.
Администрация ᅠобъединения ᅠи ᅠпрофсоюзный ᅠкомитет ᅠобязуется ᅠосуществить ᅠпроверку ᅠвыполнения ᅠколлективного ᅠдоговора ᅠза ᅠгод ᅠи ᅠотчитаться ᅠперед ᅠтрудовым ᅠколлективом ᅠо ᅠрезультатах ᅠвыполнения ᅠи ᅠсоблюдения ᅠдоговора.
На ᅠкаждого ᅠработника ᅠпредприятия ᅠразработана ᅠдолжностная ᅠинструкция.
На ᅠпредприятии ᅠ«PharmaChief» ᅠсуществует ᅠпрофсоюзная ᅠорганизация ᅠтолько ᅠформально. ᅠОсновные ᅠфункции, ᅠкоторые ᅠона ᅠвыполняет ᅠв ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠ– ᅠэто ᅠорганизация ᅠпраздников. ᅠТогда ᅠкак ᅠважная ᅠфункция ᅠпрофсоюза ᅠ– ᅠэто ᅠадминистративный ᅠконтроль ᅠза ᅠорганизацией ᅠтруда ᅠработников ᅠи ᅠсоблюдение ᅠтрудового ᅠзаконодательства. ᅠПрофсоюз ᅠдолжен ᅠзащищать ᅠправа ᅠчленов ᅠпрофсоюзной ᅠорганизации.
В ᅠрезультате ᅠознакомления ᅠс ᅠподшивкой ᅠприказов, ᅠуказаний, ᅠраспоряжений, ᅠизданных ᅠруководством ᅠпредприятия ᅠ«PharmaChief» ᅠи ᅠс ᅠсоответствующими ᅠкопиями ᅠдокументов ᅠв ᅠструктурных ᅠподразделениях ᅠможно ᅠсделать ᅠвывод, ᅠчто ᅠэти ᅠдокументы ᅠчетко ᅠразрабатываются ᅠруководством. ᅠНо ᅠсистема ᅠконтроля ᅠисполнения ᅠдокументов ᅠна ᅠпредприятии ᅠсредняя. ᅠНекоторые ᅠприказы ᅠи ᅠуказания ᅠисполняются ᅠпозже ᅠуказанного ᅠсрока ᅠи ᅠне ᅠв ᅠполном ᅠобъеме. ᅠРуководство ᅠпредприятия ᅠв ᅠсвою ᅠочередь ᅠдает ᅠотсрочки ᅠна ᅠзавершение ᅠработ ᅠбез ᅠприменения ᅠадминистративных ᅠсанкций.
На ᅠосновании ᅠустного ᅠопроса ᅠустановлено, ᅠчто ᅠфактов ᅠнеобоснованного ᅠотказа ᅠв ᅠприме ᅠна ᅠработу ᅠне ᅠбыло. ᅠОтказ ᅠв ᅠприеме ᅠна ᅠработу ᅠпроизводится ᅠпо ᅠпричинам ᅠотсутствия ᅠштатной ᅠединицы, ᅠнесоответствие ᅠобратившегося ᅠпо ᅠспециальности, ᅠквалификации, ᅠмедицинским ᅠпротивопоказаниям.
Следует ᅠотметить, ᅠчто ᅠотличительной ᅠособенностью ᅠработы ᅠпредприятия ᅠ«PharmaChief» ᅠявляется ᅠпостоянный ᅠанализ ᅠпричин ᅠувольнения ᅠработников ᅠи ᅠразработка ᅠмер ᅠпо ᅠих ᅠустранению. ᅠПоэтому ᅠчисленность ᅠработающих ᅠна ᅠданном ᅠпредприятии ᅠпостоянно ᅠрастет.
При ᅠэтом ᅠувольнение ᅠработников ᅠпо ᅠинициативе ᅠадминистрации ᅠвозможно ᅠтолько ᅠв ᅠслучае ᅠгрубого ᅠнарушения ᅠвнутренних ᅠнормативных ᅠдокументов ᅠ(частые ᅠпрогулы, ᅠявка ᅠна ᅠрабочее ᅠместо ᅠв ᅠнетрезвом ᅠвиде, ᅠне ᅠвыполнение ᅠобязанностей ᅠпредусмотренных ᅠтрудовым ᅠдоговором ᅠи ᅠдолжностной ᅠинструкцией). ᅠНа ᅠпредприятии ᅠиспользуются ᅠтакие ᅠвиды ᅠдисциплинарных ᅠвзысканий ᅠкак ᅠстрогий ᅠвыговор.
Руководство ᅠ«PharmaChief» ᅠэффективно ᅠприменяет ᅠметоды ᅠадминистративного ᅠпоощрения ᅠсотрудников ᅠза ᅠдостигнутые ᅠрезультаты ᅠпутем ᅠповышения ᅠв ᅠдолжности, ᅠувеличения ᅠоплаты ᅠтруда, ᅠнаправления ᅠна ᅠповышение ᅠквалификации.
Согласно ᅠТрудовому ᅠкодексу ᅠотплата ᅠтруда ᅠкаждого ᅠработника ᅠзависит ᅠот ᅠего ᅠквалификации, ᅠсложности ᅠвыполняемой ᅠработы, ᅠколичества ᅠи ᅠкачества ᅠзатраченного ᅠтруда ᅠи ᅠмаксимальным ᅠразмером ᅠне ᅠограничивается.
«PharmaChief» ᅠиспользуются ᅠследующие ᅠформы ᅠоплаты ᅠтруда: ᅠповременно-премиальная.
При ᅠповременно-премиальной ᅠсистеме ᅠоплаты ᅠтруда ᅠк ᅠсумме ᅠзаработка ᅠпо ᅠтарифу ᅠприбавляют ᅠпремию ᅠв ᅠопределенном ᅠпроценте ᅠк ᅠтарифной ᅠставке ᅠили ᅠк ᅠдругому ᅠизмерителю. ᅠПервичными ᅠдокументами ᅠпо ᅠучету ᅠтруда ᅠработников ᅠявляются ᅠтабели.
Для ᅠболее ᅠполного ᅠучета ᅠтрудового ᅠвклада ᅠкаждого ᅠфармацевта ᅠв ᅠрезультаты ᅠтруда ᅠсмены ᅠиспользуются ᅠкоэффициенты ᅠтрудового ᅠучастия ᅠ(КТУ).
Работы ᅠразового ᅠхарактера, ᅠвыполняемые ᅠработниками ᅠсо ᅠстороны, ᅠподлежат ᅠоплате ᅠв ᅠсоответствии ᅠс ᅠзаключенными ᅠтрудовыми ᅠдоговорами ᅠподряда, ᅠнередко ᅠсовмещаемыми ᅠс ᅠактами ᅠприема ᅠработ.
За ᅠсчет ᅠчистой ᅠприбыли ᅠпредприятия ᅠсоздается ᅠфонд ᅠматериального ᅠпоощрения ᅠработников.
Наиболее ᅠактуальными ᅠпотребностями ᅠработников ᅠ«PharmaChief» ᅠявляются ᅠследующие ᅠпотребности: ᅠпотребности ᅠв ᅠбезопасности ᅠи ᅠуверенности ᅠв ᅠбудущем, ᅠпотребность ᅠв ᅠуважении ᅠи ᅠсамовыражении, ᅠсоциальные ᅠпотребности. ᅠПри ᅠэтом ᅠработники ᅠуправленческих ᅠдолжностей ᅠв ᅠбольшей ᅠстепени ᅠмотивированы ᅠпотребностями ᅠболее ᅠвысокого ᅠпорядка, ᅠпоскольку ᅠуровень ᅠих ᅠзаработной ᅠплаты ᅠдостаточен, ᅠи ᅠу ᅠмногих ᅠиз ᅠних ᅠесть ᅠжелание ᅠдобиться ᅠопределенных ᅠуспехов ᅠв ᅠсвоей ᅠкарьере ᅠи ᅠиспользовать ᅠвозможности ᅠроста. ᅠОсновными ᅠпотребностями ᅠработников, ᅠзанятых ᅠвыполнением ᅠнеуправленческих ᅠфункций, ᅠявляются ᅠпотребности ᅠв ᅠбезопасности ᅠи ᅠуверенности ᅠв ᅠбудущем, ᅠпоскольку ᅠих ᅠработа ᅠносит ᅠв ᅠосновном ᅠрутинный, ᅠнетворческий ᅠхарактер, ᅠуровень ᅠзаработной ᅠплаты ᅠниже ᅠуровня ᅠоплаты ᅠуправленцев, ᅠи, ᅠследовательно, ᅠтакие ᅠработники ᅠбудут ᅠстремиться ᅠтаким ᅠвнешним ᅠвознаграждениям, ᅠкак ᅠдополнительная ᅠоплата ᅠтруда, ᅠпремии ᅠи ᅠт.д.
Однако ᅠнеобходимо ᅠучитывать, ᅠчто ᅠнекоторые ᅠиз ᅠэтих ᅠработников ᅠимеют ᅠтакже ᅠсоциальные ᅠпотребности ᅠи ᅠпотребности ᅠв ᅠуважении. ᅠСпособы ᅠудовлетворения ᅠэтих ᅠпотребностей, ᅠприменяемые ᅠв ᅠ«PharmaChief» ᅠследующие:
•	социальные ᅠпотребности:
•	сотрудникам ᅠпредлагается ᅠтакая ᅠработа, ᅠкоторая ᅠпозволяет ᅠим ᅠобщаться;
•	на ᅠрабочих ᅠместах ᅠсоздается ᅠдух ᅠединой ᅠкоманды;
•	с ᅠподчиненными ᅠпроводятся ᅠеженедельные ᅠсовещания;
•	создаются ᅠусловия ᅠдля ᅠсоциальной ᅠактивности ᅠчленов ᅠорганизации ᅠвне ᅠее ᅠрамок;
•	потребности ᅠв ᅠуважении:
•	обеспечивается ᅠподчиненным ᅠположительная ᅠобратная ᅠсвязь ᅠс ᅠдостигнутыми ᅠрезультатами;
•	подчиненные ᅠпривлекаются ᅠк ᅠформулировке ᅠцелей ᅠи ᅠвыработке ᅠрешений;
•	по ᅠвозможности ᅠподчиненных ᅠпродвигают ᅠпо ᅠслужебной ᅠлестнице;
•	обеспечивается ᅠобучение ᅠи ᅠпереподготовка ᅠкадров, ᅠкоторая ᅠповышает ᅠуровень ᅠкомпетентности;
•	потребности ᅠв ᅠсамовыражении
•	подчиненным ᅠобеспечивается ᅠвозможность ᅠдля ᅠобучения ᅠи ᅠразвития, ᅠкоторые ᅠпозволяют ᅠим ᅠполностью ᅠиспользовать ᅠсвой ᅠпотенциал;
•	руководители ᅠдают ᅠподчиненным ᅠсложную ᅠи ᅠважную ᅠработу, ᅠтребующую ᅠот ᅠних ᅠполной ᅠотдачи;
•	поощряются ᅠи ᅠразвиваются ᅠу ᅠподчиненных ᅠтворческие ᅠспособности.
Общеизвестным ᅠфактом ᅠявляется ᅠто, ᅠчто ᅠметоды ᅠмотивации ᅠперсонала ᅠмогут ᅠбыть ᅠкак ᅠматериальными, ᅠтак ᅠи ᅠнематериальными. ᅠНематериальные ᅠметоды ᅠмотивации ᅠуказаны ᅠвыше, ᅠчто ᅠкасается ᅠматериальных, ᅠто ᅠв ᅠкачестве ᅠосновных ᅠпринципов ᅠстимулирования ᅠи ᅠметодов ᅠудовлетворения ᅠразличных ᅠпотребностей ᅠработников ᅠи ᅠруководителей ᅠразличных ᅠуровней ᅠуправления ᅠв ᅠ«PharmaChief» ᅠиспользуются ᅠследующие ᅠпринципы ᅠи ᅠметоды:
а) ᅠустановление ᅠпремий ᅠза ᅠперевыполнение ᅠплана;
б) ᅠиспользование ᅠпремий ᅠза ᅠкачественное ᅠвыполнение ᅠработы;
в) ᅠнадбавка ᅠк ᅠзаработной ᅠплате ᅠза ᅠсверхурочную ᅠработу, ᅠпри ᅠусловии, ᅠчто ᅠона ᅠне ᅠсвязана ᅠс ᅠотставанием ᅠработников ᅠв ᅠсроках ᅠвыполнения ᅠзадания.
Экономическая ᅠответственность ᅠработников ᅠ«PharmaChief» ᅠреализуется ᅠпутем ᅠпрямого ᅠуменьшения ᅠзаработной ᅠплаты ᅠвиновных ᅠработников ᅠна ᅠсумму ᅠпредъявленных ᅠк ᅠним ᅠпретензий ᅠза ᅠупущения ᅠв ᅠработе.
Для достижения целей, поставленных перед настоящим исследованием и изучения особенностей управления персоналом на примере сетевого аптечного бизнеса в Китае нами был проведен социально-психологический опрос работников одной из аптек ᅠ«PharmaChief». Исследование проходило в два этапа:
1 Этап: Наблюдение, в ходе которого были выяснены некоторые трудности во взаимоотношениях между сотрудниками коллектива.
2 Этап: Опрос сотрудников отделения, в ходе которого были выяснены основные положительные и отрицательные факторы социально-психологических условий труда в организации.
Коллектив торгового предприятия состоит из 27 человек, примерно одинаковых по возрасту и полу. 54 % - девушки и 46 % - парней. Проведя опрос в коллективе, нами было выяснено, что в целом в подразделении складывается положительная картина социально-психологических условий труда. Отношения внутри коллектива доброжелательные, даже можно сказать дружественные. В коллективе наблюдается три ярко выраженных неформальных лидера. Подсчет групповых индексов исходя из проведенного нами  опроса показал, что почти все участники коллектива удовлетворены своим местом работы. За исключением одного кассира, проблема которого заключается в том, что у девушки есть законченное высшее экономическое образование, и этот конфликт обусловлен тем, что должность кассира, предъявляет не соответствующие требования к знаниям девушки, отсутствует возможность реализовать свой профессиональный потенциал. Также опрос показал, что большинство сотрудников не удовлетворены работой главного администратора, так как зачастую она оказывает негативное влияние на коллектив, в силу человеческого фактора и недостаточного уровня квалификации. Трудолюбие руководителя, многие оценивают положительно, а вот такое качество, как забота о людях, члены коллектива считают малоразвитым качеством их администратора, впрочем, как и его отзывчивость. Стиль руководства администратора, коллектив оценил как диктаторский, ориентированный на собственное мнение и оценку, повышенное стремление к власти, склонность к жестокой формальной дисциплине, соблюдение большого уровня дистанции с коллективом, а также нежелание признавать свои недостатки. Администратор в полной мере игнорирует и подавляет любую проявленную инициативу со стороны сотрудников, не признает их творческую активность, единолично принимает решения и жестко контролирует поведение подчиненных. Что отрицательно сказывается на социально-психологический климат коллектива и как вследствие на социально-психологические условия труда.       
	Резюмируя вышеизложенный анализ факторов социально-психологических условий труда можно сказать о том, что исследуемый коллектив поддерживает внутренние доброжелательные отношения, каждый стремиться прийти на помощь друг к другу в сложной ситуации. Большинство сотрудников вполне удовлетворены своим рабочим местом, атмосферой коллектива, графиком работы, социально-психологическими условиями труда. Но есть и отрицательные моменты – это общее недовольство профессиональной компетенцией своего непосредственного руководителя – администратора. Как следствие, наблюдается недовольство за его действиями, такими как необоснованными ежедневными собраниями в конце рабочего дня, на которых администратор высказывает в грубой форме свое недовольство рабочим процессом сотрудников коллектива, что негативно сказывается на настроении работников, их мотивации и удовлетворенности трудом в целом. Многие из сотрудников даже думают об увольнении, хотя это притом, что все остальные условия труда их устраивают. 
Остается заметить, что все это устранимые недостатки в работе данного трудового коллектива. Руководителю требуется обратить внимание на профессионализм и компетенцию администратора, в случае необходимости компетенцию можно повысить, или же заменить администратора на более квалифицированного работника, что кажется нам целесообразным выходом в вышеуказанной ситуации. И в конце, можно отметить, что общая оценка социально-психологических условий труда в одном из подразделений ᅠ«PharmaChief» является положительной, но требует небольших улучшений. 
	Также мы посчитали важным исследовать особенности социально-психологического климата в рабочем коллективе ᅠ«PharmaChief», поскольку, было выяснено, что его характер является прямым отражением эффективности или не эффективности сложившейся системы управления персоналом.
Для этого мною был использован метод опроса и задействованы такие методики: 
•	Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (А.Ф. Фидлера);
•	Определение индекса групповой сплоченности Сишора.
В результате проведенного исследования и подсчета результатов по обеим методам можно отметить следующее. 
Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе показали, что основными характеристиками климата в компании «PharmaChief» являются – дружелюбие, согласие, продуктивность, сотрудничество, успешность. На среднем уровне выраженности располагаются показатели взаимной поддержки, увлеченности, занимательности. Относительно низкими оказались показатели таких качеств, как удовлетворенность и теплота, многие сотрудники отмечали их недостаточность. При проведении дополнительной беседы с некоторыми сотрудниками было выяснено, что многие из них недовольны тем, как складываются взаимоотношения с руководством, по их мнению, они ведут себя слишком авторитарно. Кроме того, по мнению самих же сотрудников, одной из проблем климата, сложившегося в компании, является недоброжелательность руководителей структурных подразделений по отношению друг к другу, что также автоматически проецируется на весь рабочий коллектив. Так, на сегодняшний день сотрудники из разных подразделений компании работают не как единый слаженный механизм, а как конкурирующие структурные единицы, которые стремятся достичь исключительно своей цели, без учета коллективных задач. 
Также мною была исследована групповая сплоченность коллектива, как один из наиболее важных параметров, демонстрирующих степень интегрированности трудового коллектива. Для этого было использована анкета, включающая пять вопросов. Представим полученные показатели в следующих таблицах. 

Таблица 1 – Распределение ответов на вопрос «Как бы Вы оценили свою принадлежность к коллективу?»
Вариант ответа	Кол-во человек	
Чувствую себя ее членом, частью коллектива	13	
Участвую в большинстве видов деятельности	7	
Участвую в отдельных видах деятельности и не участвую в других	4	
Не чувствую, что являюсь членом группы	2	
Живу и существую отдельно от нее	1	
Не знаю, затрудняюсь ответить	-	

Как можно заметить, большинство сотрудников чувствуют себя частью коллектива (13 человек), участвуют в большинстве видов деятельности (7 человек). В целом, это является положительным результатом и говорит в пользу положительного социально-психологического климата в трудовом коллективе компании «PharmaChief». 
Таблица 2 – Распределение ответов на вопрос «Перешли бы Вы в другу группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?»
Вариант ответа	Кол-во человек	
Да, очень хотел бы перейти	5	
Скорее перешел бы, чем остался	2	
Не вижу никакой разницы	1	
Скорее всего остался бы в своей группе	6	
Очень хотел бы остаться в своей группе	12	
Не знаю, трудно сказать	1	

Как видно исходя из данных, представленных в таблице, большинство опрошенных сотрудников очень хотели бы остаться в своей группе (12 человек) и скорее всего остались бы в своей группе (6 человек). В целом, это свидетельствует о высокой степени удовлетворенности коллективом и своим положением в нем. 

Таблица 3 – Распределение ответов на вопрос «Каковы взаимоотношения между членами Вашей группы?»
Вариант ответа	Кол-во человек	
Лучше, чем в большинстве коллективов	15	
Примерно такие же, как и в большинстве коллективов	4	
Хуже, чем в большинстве коллективов	1	
Не знаю, трудно сказать	7	

Можно заметить, что довольно большое количество людей затруднились ответить на данный вопрос, однако, количество сотрудников, ответивших, что в их коллективе лучше, чем в большинстве подобный составляет 15 человек, что является очень хорошим результатом и показателем положительного социально-психологического климата в коллективе. 

Таблица 4 – Распределение ответов на вопрос «Каковы у Вас взаимоотношения с руководством?»
Вариант ответа	Кол-во человек	
Лучше, чем в большинстве коллективов	5	
Примерно такие же, как и в большинстве коллективов	15	
Хуже, чем в большинстве коллективов	3	
Не знаю, трудно сказать	4	

В целом, полученные показатели являются удовлетворительными. Большинство опрошенных сотрудников отметили, что их взаимоотношения с руководством являются примерно такими же, как и в большинстве аналогичных коллективов – 15 человек. Затруднились ответить на данный вопрос 4 человека. При этом 3 сотрудника высказались в пользу того, что их взаимоотношения с руководством гораздо хуже, чем в большинстве коллективов – 3 человека. Полностью удовлетворенными своими взаимоотношениями с руководством оказались 5 опрошенных сотрудников компании «PharmaChief».

 Таблица 5 – Распределение ответов на вопрос «Каково отношение к делу в Вашем коллективе?»
Вариант ответа	Кол-во человек	
Лучше, чем в большинстве коллективов	14	
Примерно такие же, как и в большинстве коллективов	7	
Хуже, чем в большинстве коллективов	4	
Не знаю, трудно сказать	2	

Можно заметить, что большинство сотрудников компании отметило, что в их коллективе отношение к делу гораздо лучше, чем в большинстве аналогичных коллективов – 14 человек. О том, что отношение к делу в компании обстоит примерно также, как и в большинстве коллективов высказалось 7 человек. В пользу худшего положения дел высказалось 4 сотрудника, при этом затруднились ответить на данный вопрос – 2 человека.
В целом, исходя из проведенного исследования можно сказать о том, что уровень групповой сплоченности в трудовом коллективе компании «PharmaChief» выше среднего. Это является весьма хорошим показателем, подтверждающим преимущественно положительный социально-психологический климат в коллективе. 

3.3. ᅠРазработка ᅠнаправлений ᅠсовершенствования ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠсетевой ᅠаптечной ᅠкомпании ᅠв ᅠКитае ᅠ
Одним ᅠиз ᅠприоритетных ᅠнаправлений ᅠповышения ᅠэффективности ᅠуправления ᅠкадровым ᅠпотенциалом ᅠявляется ᅠсовершенствование ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠи ᅠстимулирования ᅠтруда ᅠработников.
Опыт ᅠразвития ᅠсреднего ᅠбизнеса, ᅠкак ᅠв ᅠРоссии, ᅠтак ᅠи ᅠза ᅠрубежом, ᅠпоказал, ᅠчто ᅠэффективность ᅠсистемы ᅠчеловеческих ᅠвзаимоотношений ᅠв ᅠпроцессе ᅠтруда ᅠявляется ᅠмощным ᅠрезервом ᅠповышения ᅠпроизводительности ᅠи ᅠувеличения ᅠобщей ᅠэффективности ᅠпроизводства ᅠи ᅠсбыта.
В ᅠсвязи ᅠс ᅠпереходом ᅠмногих ᅠсредних ᅠпредприятий ᅠк ᅠновым ᅠформам ᅠсобственности ᅠперед ᅠменеджерами ᅠвысшего ᅠи ᅠсреднего ᅠзвена, ᅠвыдвинутыми ᅠиз ᅠсреды ᅠработников ᅠспециалистов, ᅠвозникают ᅠсерьезные ᅠпроблемы ᅠв ᅠобласти ᅠпсихологии ᅠи ᅠорганизации ᅠуправления ᅠвообще ᅠи ᅠперсоналом ᅠв ᅠчастности.
Как ᅠмы ᅠвыяснили ᅠвыше ᅠосновной ᅠпричиной ᅠсбоев ᅠв ᅠработе ᅠ«PharmaChief» ᅠявилась ᅠнехватка ᅠкачественных ᅠтоваров, ᅠотсутствие ᅠдолгосрочных ᅠсвязей ᅠс ᅠпоставщиками, ᅠнебольшая ᅠтекучесть ᅠкадров ᅠи ᅠдругие, ᅠсовершенно ᅠочевидные ᅠпричины. ᅠОднако ᅠна ᅠпути ᅠк ᅠуспеху ᅠ«PharmaChief» ᅠпреодолело ᅠи ᅠкризис ᅠуправления, ᅠоснованного ᅠна ᅠтрадиционных ᅠзаблуждениях: ᅠпри ᅠреализации ᅠперемен ᅠвнутри ᅠорганизации ᅠруководители ᅠпросто ᅠзабыли ᅠоб ᅠизменениях ᅠв ᅠпсихологии ᅠработника, ᅠо ᅠнеобходимости ᅠсовершенствования ᅠили ᅠвообще ᅠизменения ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом. ᅠИменно ᅠпсихологические ᅠбарьеры ᅠвстали ᅠна ᅠпути ᅠпрогрессивных ᅠпреобразований ᅠв ᅠорганизации, ᅠпородили ᅠтекучесть ᅠкадров ᅠи ᅠнездоровую ᅠпсихологическую ᅠатмосферу ᅠв ᅠколлективе, ᅠпровоцируя ᅠконфликты ᅠи ᅠвыполнение ᅠобязанностей ᅠс ᅠнизкими ᅠпоказателями ᅠкачества. ᅠДля ᅠустранения ᅠэтих ᅠпроблем ᅠбыло ᅠпроведено ᅠмасштабное ᅠисследование ᅠкадровой ᅠполитики, ᅠсистемы ᅠстимулирования ᅠтруда ᅠи ᅠстиля ᅠуправления, ᅠа ᅠтакже ᅠисследование ᅠорганизационной ᅠкультуры ᅠи ᅠпсихологического ᅠклимата ᅠв ᅠколлективе ᅠ«PharmaChief».
На ᅠоснове ᅠполученных ᅠсведений ᅠудалось ᅠразработать ᅠнаиболее ᅠприемлемые ᅠдля ᅠ«PharmaChief» ᅠрекомендации ᅠв ᅠобласти ᅠсовершенствования ᅠуправления ᅠперсоналом, ᅠкоторые ᅠможно ᅠподразделить ᅠна ᅠтри ᅠосновные ᅠгруппы:
•	организационные,
•	формальные,
•	психологические.
Для ᅠэффективной ᅠработы ᅠаптеки ᅠогромную ᅠзначимость ᅠимеет ᅠподбор ᅠруководителем ᅠстиля ᅠруководства, ᅠчтобы ᅠкаждый ᅠиз ᅠчленов ᅠколлектива, ᅠработал ᅠна ᅠдостижение ᅠединой ᅠцели ᅠ(получение ᅠприбыли ᅠдля ᅠпредприятия).
Общепризнанными ᅠхарактеристиками ᅠруководителя ᅠявляются: ᅠпринятие ᅠответственности; ᅠуверенность, ᅠрешительность; ᅠпрямота, ᅠобразованность.
Существуют ᅠследующие ᅠварианты ᅠвзаимодействия ᅠруководителя ᅠи ᅠподчиненных: ᅠруководитель ᅠпринимает ᅠрешение ᅠи ᅠдает ᅠподчиненным ᅠкоманду ᅠего ᅠвыполнить; ᅠруководитель ᅠпринимает ᅠрешение ᅠи ᅠразъясняет ᅠего ᅠподчиненным; ᅠруководитель ᅠпринимает ᅠрешение, ᅠсоветуясь ᅠс ᅠподчиненными; ᅠруководитель ᅠпредлагает ᅠрешение, ᅠкоторое ᅠможет ᅠбыть ᅠскорректировано ᅠпосле ᅠконсультаций ᅠс ᅠподчиненными; ᅠруководитель ᅠизлагает ᅠпроблему, ᅠполучает ᅠсоветы ᅠи ᅠрекомендации ᅠподчиненных, ᅠна ᅠосновании ᅠкоторых ᅠпринимает ᅠрешение; ᅠруководитель ᅠпринимает ᅠрешение ᅠсовместно ᅠс ᅠподчиненными; ᅠруководитель ᅠустанавливает ᅠрамки, ᅠв ᅠкоторых ᅠподчиненные ᅠсами ᅠпринимают ᅠрешение.
Руководители ᅠдолжны ᅠзадумываться ᅠнад ᅠпроблемами ᅠсобственного ᅠстиля ᅠработы. ᅠСтилем ᅠнеобходимо ᅠзаниматься ᅠпостоянно. ᅠДля ᅠэтого ᅠнеобходимо ᅠзнать: ᅠтребования ᅠработы, ᅠсвои ᅠспособности ᅠи ᅠсклонности. ᅠТакже ᅠнужны ᅠзнания ᅠо ᅠразличных ᅠстилях ᅠдеятельности ᅠи ᅠспособах ᅠих ᅠприведения ᅠв ᅠсоответствие ᅠс ᅠтребованиями ᅠновых ᅠусловий.
Психологический ᅠклимат ᅠколлектива, ᅠобнаруживающий ᅠсебя, ᅠпрежде ᅠвсего, ᅠв ᅠотношениях ᅠлюдей ᅠдруг ᅠк ᅠдругу ᅠи ᅠк ᅠобщему ᅠделу, ᅠэтим ᅠвсе ᅠже ᅠне ᅠисчерпывается. ᅠОн ᅠнеизбежно ᅠсказывается ᅠи ᅠна ᅠотношениях ᅠлюдей ᅠк ᅠмиру ᅠв ᅠцелом, ᅠна ᅠих ᅠмироощущении ᅠи ᅠмировосприятии. ᅠА ᅠэто ᅠв ᅠсвою ᅠочередь ᅠможет ᅠпроявиться ᅠво ᅠвсей ᅠсистеме ᅠценностных ᅠориентаций ᅠличности, ᅠявляющейся ᅠчленом ᅠданного ᅠколлектива. ᅠТаким ᅠобразом, ᅠклимат ᅠпроявляется ᅠопределенным ᅠобразом ᅠи ᅠв ᅠотношении ᅠкаждого ᅠиз ᅠчленов ᅠколлектива ᅠк ᅠсамому ᅠсебе. ᅠПоследнее ᅠиз ᅠотношений ᅠкристаллизуется ᅠи ᅠопределенную ᅠситуацию ᅠ- ᅠобщественную ᅠформу ᅠсамоотношения ᅠи ᅠсамосознания ᅠличности.
Каждый ᅠиз ᅠчленов ᅠколлектива ᅠна ᅠоснове ᅠвсех ᅠдругих ᅠпараметров ᅠпсихологического ᅠклимата ᅠвырабатывает ᅠв ᅠсебе ᅠсоответствующее ᅠэтому ᅠклимату ᅠсознание, ᅠвосприятие, ᅠоценку ᅠи ᅠощущение ᅠсвоего ᅠ«я» ᅠв ᅠрамках ᅠданной ᅠконкретной ᅠобщности ᅠлюдей.
Часто ᅠв ᅠколлективе ᅠпоявляются ᅠлюди, ᅠкоторые ᅠнедовольны ᅠкакими-либо ᅠаспектами ᅠдеятельности ᅠколлектива ᅠили ᅠотдельных ᅠличностей. ᅠВ ᅠэтом ᅠслучае ᅠличная ᅠнеприязнь, ᅠизлишняя ᅠпринципиальность ᅠи ᅠт.п. ᅠмогут ᅠпослужить ᅠпричиной ᅠили ᅠповодом ᅠдля ᅠвозникновения ᅠконфликта.
По ᅠитогам ᅠисследования, ᅠанализа ᅠего ᅠрезультатов, ᅠнами ᅠбыли ᅠсформулированы ᅠследующие ᅠрекомендации ᅠдля ᅠруководителя ᅠколлектива: ᅠприменять ᅠтехнику ᅠвладения ᅠвнушением, ᅠубеждением ᅠс ᅠподчиненными; ᅠвести ᅠпостоянную ᅠработу ᅠпо ᅠоценке ᅠморально-психологического ᅠклимата ᅠв ᅠколлективе; ᅠуметь ᅠразрешать ᅠконфликты, ᅠвозникающие ᅠв ᅠколлективе ᅠи ᅠпомогать ᅠв ᅠслучае ᅠвозникновения ᅠстрессовых ᅠситуаций; ᅠзнать ᅠкакие ᅠсуществуют ᅠстили ᅠруководства ᅠи ᅠлидерства, ᅠи ᅠумело ᅠоперировать ᅠими; ᅠуметь ᅠснимать ᅠвнутреннее ᅠнапряжение ᅠколлектива, ᅠкогда ᅠэто ᅠнеобходимо; ᅠуметь ᅠвсегда ᅠподдержать ᅠсвоих ᅠподчиненных, ᅠв ᅠкаких-либо ᅠначинаниях, ᅠуметь ᅠобъективно ᅠоценивать ᅠположительные ᅠчерты ᅠхарактера ᅠсвоих ᅠподчиненных ᅠи ᅠразвивать ᅠих; ᅠвести ᅠрегулярную ᅠработу ᅠпо ᅠсозданию ᅠположительного ᅠморально-психологического ᅠклимата, ᅠпользуясь ᅠприведенными ᅠметодиками; ᅠстараться ᅠпридерживаться ᅠдемократического ᅠстиля ᅠруководства: ᅠбыть ᅠистинным ᅠлидером ᅠколлектива; ᅠобъективно ᅠоценивать ᅠсвои ᅠвозможности ᅠи ᅠразвивать ᅠв ᅠсебе ᅠнедостающие ᅠкачества, ᅠкоторые ᅠспособствовали ᅠбы ᅠповышению ᅠавторитета ᅠи ᅠпозволили ᅠбы ᅠбыть ᅠобразцом ᅠдля ᅠподражания ᅠ(например, ᅠвнимание ᅠк ᅠпроблемам ᅠдругих ᅠлюдей, ᅠчестность, ᅠумение ᅠвыслушать); ᅠв ᅠзависимости ᅠот ᅠситуации ᅠиспользовать ᅠразличные ᅠметоды ᅠруководства, ᅠоднако ᅠпридерживаться ᅠдемократического ᅠстиля, ᅠи ᅠпри ᅠрешении ᅠобщих ᅠзадач ᅠучитывать ᅠмнение ᅠсотрудников; ᅠбыть ᅠтребовательным ᅠне ᅠтолько ᅠк ᅠокружающим, ᅠно ᅠи ᅠк ᅠсебе, ᅠстремиться ᅠсовершенствоваться; ᅠискать ᅠподход ᅠк ᅠкаждому ᅠиз ᅠсотрудников, ᅠучитывая ᅠего ᅠличные ᅠособенности, ᅠделовые ᅠкачества; ᅠсправедливо ᅠотноситься ᅠко ᅠвсем ᅠчленам ᅠколлектива; ᅠв ᅠкачестве ᅠстимулирования ᅠчаще ᅠиспользовать ᅠпоощрения, ᅠпремии; ᅠучиться ᅠпредотвращать ᅠназревающие ᅠконфликты ᅠи ᅠразрешать ᅠуже ᅠвозникшие, ᅠс ᅠнаименьшим ᅠущербом; ᅠстремиться ᅠконструктивно ᅠиспользовать ᅠлюбые, ᅠдаже ᅠконфликтные ᅠситуации, ᅠне ᅠбоясь ᅠриска ᅠи ᅠответственности; ᅠпроявлять ᅠгибкость ᅠи ᅠумение ᅠидти ᅠна ᅠкомпромисс ᅠпри ᅠубеждении ᅠдругих; ᅠвести ᅠрегулярную ᅠработу ᅠпо ᅠоценке ᅠи ᅠсозданию ᅠположительного ᅠморально-психологического ᅠклимата.
Практическая ᅠреализация ᅠуказанных ᅠмероприятий ᅠсоздаст ᅠбазу ᅠэффективного ᅠнацеливания ᅠперсонала ᅠна ᅠдостижение ᅠцелей ᅠкомпании ᅠи ᅠв ᅠконечном ᅠитоге ᅠдаст ᅠоснования ᅠперсоналу ᅠвоспринимать ᅠкорпоративную ᅠкультуру, ᅠкак ᅠкультуру, ᅠспособствующую ᅠформированию ᅠощущения ᅠблагополучия.
Анализ ᅠуправления ᅠи ᅠстимулирования ᅠперсонала ᅠв ᅠ«PharmaChief», ᅠа ᅠтакже ᅠнакопленный ᅠопыт ᅠпо ᅠданному ᅠвопросу ᅠв ᅠотечественной ᅠи ᅠзарубежной ᅠлитературе, ᅠпозволяет ᅠвыделить ᅠдополнительные ᅠк ᅠсуществующим ᅠв ᅠ«PharmaChief» ᅠметоды ᅠэкономического ᅠстимулирования ᅠработников ᅠв ᅠцелях ᅠсовершенствования ᅠсистемы ᅠстимулирования ᅠперсонала ᅠв ᅠцелом:
•	непосредственная ᅠи ᅠтесная ᅠсвязь ᅠс ᅠдостигнутыми ᅠуспехами ᅠв ᅠработе ᅠв ᅠвиде ᅠдохода ᅠот ᅠроста ᅠприбыли, ᅠвыраженного ᅠв ᅠпроцентах ᅠдля ᅠкаждого ᅠработника ᅠ«PharmaChief»;
•	заранее ᅠсогласованные ᅠпринципы, ᅠвознаграждения ᅠза ᅠперевыполнение ᅠплана, ᅠвнесенные ᅠв ᅠсистему ᅠбухгалтерского ᅠучета;
•	отсутствие ᅠ«потолка» ᅠдля ᅠпремий, ᅠоснованных ᅠна ᅠучастии ᅠв ᅠприбылях;
•	соответствие ᅠзарплаты ᅠреальному ᅠвкладу ᅠсотрудника ᅠв ᅠуспех ᅠконкретного ᅠпроекта;
•	ограничение ᅠбазовых ᅠокладов ᅠдля ᅠруководителей ᅠвысшего ᅠуровня;
•	жесткая ᅠсхема ᅠначисления ᅠпремий, ᅠвключающая ᅠтолько ᅠтри ᅠкатегории ᅠоценок ᅠрезультатов ᅠработы ᅠдля ᅠкаждого ᅠработника ᅠ(хорошо, ᅠудовлетворительно, ᅠплохо), ᅠрейтинг ᅠработы;
•	каждая ᅠпремия ᅠдолжна ᅠвручаться ᅠнепосредственным ᅠначальником ᅠи ᅠсопровождаться ᅠбеседой ᅠи ᅠпоздравлениями; ᅠс ᅠработниками, ᅠне ᅠполучившими ᅠпремии, ᅠбеседа ᅠпо ᅠповоду ᅠоснования ᅠдля ᅠлишения ᅠпремии ᅠдолжна ᅠпроводиться ᅠобязательно ᅠи ᅠнаедине;
•	не ᅠдолжно ᅠбыть ᅠникаких ᅠвыплат, ᅠнезависящих ᅠот ᅠрезультатов ᅠработы; ᅠлучше ᅠне ᅠпремировать ᅠвообще ᅠникого;
•	плохие ᅠработники ᅠне ᅠмогут ᅠбыть ᅠпремированы ᅠни ᅠв ᅠкаком ᅠслучае ᅠи ᅠни ᅠкаким ᅠобразом; ᅠникогда ᅠнельзя ᅠнаказывать ᅠматериально ᅠработников, ᅠкоторые ᅠдопустили ᅠошибки ᅠпо ᅠвине ᅠруководства, ᅠдаже ᅠв ᅠдни ᅠкризисов. ᅠЕсли ᅠработник ᅠвыполняет ᅠработу ᅠна ᅠсвоем ᅠучастке ᅠотлично, ᅠон ᅠдолжен ᅠбыть ᅠпоощрен.
В ᅠцелях ᅠсовершенствования ᅠсистемы ᅠстимулирования ᅠк ᅠсуществующим ᅠэкономическим ᅠметодам ᅠстимулирования ᅠнеобходимо ᅠустановить ᅠследующие:
•	система ᅠвознаграждения ᅠи ᅠстимулирования ᅠработников ᅠдолжна ᅠвключать ᅠшкалу ᅠвозрастающих ᅠвыплат ᅠпо ᅠдостижении ᅠбольших ᅠобъемов ᅠпродаж ᅠв ᅠпроцентах; ᅠв ᅠслучаях ᅠзарабатывания ᅠкем-либо ᅠбольших ᅠденег, ᅠне ᅠследует ᅠменять ᅠшкалу. ᅠПрактика ᅠизменения ᅠк ᅠхудшему ᅠхорошо ᅠзнакома ᅠроссийским ᅠработникам ᅠи ᅠдоверие ᅠк ᅠфирме ᅠможет ᅠбыть ᅠпотеряно;
•	лучшие ᅠ(или ᅠвсе) ᅠфармацевты ᅠ(или ᅠработники ᅠсходной ᅠпо ᅠхарактеру ᅠдеятельности) ᅠдолжны ᅠполучить ᅠдолю ᅠв ᅠприбыли, ᅠчтобы ᅠчувствовать ᅠличную ᅠответственность ᅠза ᅠработу ᅠи ᅠприобрести ᅠобраз ᅠмышления ᅠсовладельца ᅠфирмы;
•	не ᅠследует ᅠповышать ᅠв ᅠдолжности ᅠлучших ᅠфармацевтов, ᅠтак ᅠкак: ᅠхороший ᅠфармацевт ᅠ– ᅠэто ᅠсостояние ᅠдуши, ᅠи ᅠсмена ᅠдеятельности ᅠсделает ᅠего ᅠненужным ᅠбалластом ᅠдля ᅠфирмы ᅠи ᅠневротиком, ᅠпостоянно ᅠиспытывающим ᅠчувство ᅠглубокого ᅠморального ᅠнеудовлетворения.
Помимо ᅠпремиальной ᅠсистемы ᅠдолжна ᅠсуществовать ᅠсистема ᅠрегулярного ᅠпересмотра ᅠзарплат ᅠв ᅠдва ᅠэтапа: ᅠна ᅠпервом ᅠ— ᅠзаплаты ᅠпересматривает ᅠколлектив, ᅠна ᅠвтором ᅠ— ᅠруководитель. ᅠПри ᅠжелании ᅠпоследнего ᅠи ᅠс ᅠсогласия ᅠколлектива ᅠэтапы ᅠможно ᅠпоменять ᅠместами.
С ᅠучетом ᅠсложившейся ᅠорганизационной ᅠкультуры ᅠи ᅠстиля ᅠруководства ᅠнаиболее ᅠдейственными ᅠи ᅠприемлемыми ᅠдля ᅠстимулирования ᅠработников ᅠ«PharmaChief» ᅠявляются ᅠследующие ᅠорганизационно-административные ᅠметоды:
•	осуществление ᅠраспорядительного ᅠвоздействия ᅠна ᅠподчиненных ᅠпутем ᅠповседневного ᅠоперативного ᅠобеспечения ᅠслаженной ᅠработы ᅠвсех ᅠподразделений ᅠи ᅠслужб ᅠуправления;
•	дисциплинарное ᅠвоздействие, ᅠзаключающееся ᅠв ᅠустановлении ᅠответственности ᅠ(материальной, ᅠадминистративной, ᅠморальной ᅠи ᅠуголовной) ᅠи ᅠее ᅠпрактической ᅠреализации.
В ᅠцелях ᅠсовершенствования ᅠсистемы ᅠстимулирования ᅠцелесообразно ᅠиспользовать ᅠтакже ᅠизвестные ᅠметоды ᅠсоциально-психологического ᅠхарактера:
•	социальное ᅠрегулирование ᅠ– ᅠобмен ᅠопытом, ᅠосуществляемый ᅠза ᅠсчет ᅠпостоянной ᅠ«переброски» ᅠчленов ᅠфункциональных ᅠбригад ᅠиз ᅠодного ᅠпроекта ᅠв ᅠдругой, ᅠкритика, ᅠконкурсы ᅠна ᅠзвание ᅠ«Лучший ᅠпо ᅠпрофессии» ᅠи ᅠт.д.;
•	социальное ᅠнормирование ᅠ– ᅠустановление ᅠправил ᅠвнутреннего ᅠраспорядка;
•	социальное ᅠпланирование ᅠ– ᅠсовершенствование ᅠбазы ᅠразвития ᅠи ᅠорганизации ᅠтруда ᅠи ᅠуправления;
•	моральное ᅠстимулирование ᅠработников, ᅠдостигших ᅠнаилучших ᅠпоказателей ᅠв ᅠтруде;
•	гуманизация ᅠтруда ᅠ– ᅠсоздание ᅠусловий ᅠтруда, ᅠоказывающих ᅠблагоприятное ᅠвоздействие ᅠна ᅠпсихику ᅠработающего ᅠ(санитарно-гигиенические ᅠусловия, ᅠэргономические ᅠпринципы ᅠорганизации ᅠрабочих ᅠмест, ᅠисключение ᅠмонотонности ᅠтруда, ᅠиспользование ᅠпсихологического ᅠвоздействия).
Следующий ᅠспособ ᅠсовершенствования ᅠсистемы ᅠуправления ᅠтрудовыми ᅠресурсами ᅠзнаком ᅠмногим, ᅠоднако ᅠбольшинство ᅠруководителей ᅠпренебрегают ᅠим. ᅠВ ᅠотношении ᅠпривилегий ᅠцелесообразно ᅠследовать ᅠориентации ᅠна ᅠвсех ᅠработников ᅠорганизации, ᅠа ᅠне ᅠна ᅠгруппу: ᅠотказ ᅠот ᅠдорогого ᅠканцелярского ᅠоборудования, ᅠотказ ᅠот ᅠотдельной ᅠавтостоянки ᅠи ᅠстоловой ᅠдля ᅠруководителей. ᅠЭтот ᅠметод ᅠв ᅠкороткие ᅠсроки ᅠсоздает ᅠблагоприятный ᅠклимат ᅠдля ᅠобщения ᅠв ᅠсистеме ᅠ«руководитель ᅠ– ᅠподчиненный».
Создание ᅠи ᅠподдержание ᅠв ᅠоптимальном ᅠсостоянии ᅠсистемы ᅠобратной ᅠсвязи ᅠв ᅠколлективе ᅠпозволит ᅠпреодолеть ᅠлюбые ᅠнегативные ᅠмоменты ᅠв ᅠжизнедеятельности ᅠфирмы ᅠчерез ᅠинформацию ᅠот ᅠсотрудников. ᅠОбязательно ᅠдолжен ᅠсуществовать ᅠрегулярный ᅠконтроль ᅠрезультатов ᅠдеятельности ᅠвсех ᅠработников ᅠв ᅠ«PharmaChief», ᅠприемлемый ᅠи ᅠруководителем ᅠи ᅠподчиненными, ᅠс ᅠосновной ᅠцелью ᅠ— ᅠпредотвращение ᅠошибок ᅠили ᅠих ᅠисправлением ᅠна ᅠсамой ᅠранней ᅠстадии ᅠвозникновения.
Другим ᅠне ᅠменее ᅠважным ᅠнаправлением ᅠповышения ᅠэффективности ᅠуправления ᅠкадровым ᅠпотенциалом, ᅠчем ᅠсовершенствование ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠи ᅠстимулирования ᅠтруда ᅠработников, ᅠявляется ᅠповышение ᅠквалификации ᅠкадров.
Успех ᅠкомпании ᅠзависит ᅠот ᅠмножества ᅠфакторов: ᅠситуации ᅠна ᅠрынке, ᅠконкурентов ᅠкомпании, ᅠее ᅠтехнической ᅠоснащенности, ᅠфинансирования, ᅠвыбранной ᅠстратегии ᅠразвития, ᅠмаркетинговой ᅠполитики, ᅠпрофессионализма ᅠсотрудников. ᅠПрофессионализм ᅠсотрудников ᅠ– ᅠбогатейший ᅠресурс, ᅠразвитие ᅠи ᅠприумножение ᅠкоторого, ᅠпри ᅠпрочих ᅠравных ᅠусловиях ᅠможет ᅠстать ᅠнеоспоримым ᅠконкурентным ᅠпреимуществом, ᅠи ᅠв ᅠконечном ᅠитоге, ᅠобеспечить ᅠкомпании ᅠблестящие ᅠрезультаты.
Повышение ᅠквалификации, ᅠкак ᅠи ᅠприобретение ᅠзнаний, ᅠнавыков ᅠи ᅠумений, ᅠявляется ᅠрезультатом ᅠсамой ᅠпроизводственной ᅠдеятельности. ᅠСпециально ᅠорганизованное ᅠобучение ᅠпозволяет ᅠдостичь ᅠцели ᅠза ᅠболее ᅠкороткий ᅠсрок.
Повышение ᅠквалификации ᅠнаправлено ᅠна ᅠпоследовательное ᅠсовершенствование ᅠпрофессиональных ᅠзнаний, ᅠумений ᅠи ᅠнавыков, ᅠрост ᅠпрофессионального ᅠмастерства.
Особенность ᅠповышения ᅠквалификации ᅠсостоит ᅠв ᅠтом, ᅠчто ᅠслушатели, ᅠуже ᅠобладая ᅠопределенными ᅠзнаниями ᅠи ᅠпрактическими ᅠнавыками ᅠвыполнения ᅠработ, ᅠмогут ᅠв ᅠсилу ᅠэтого ᅠкритически ᅠотноситься ᅠк ᅠучебному ᅠматериалу, ᅠстремясь ᅠполучить ᅠименно ᅠто, ᅠчто ᅠим ᅠпрежде ᅠвсего ᅠнужно ᅠдля ᅠпроизводственной ᅠдеятельности.
Повышение ᅠквалификации ᅠфармацевтов. ᅠИндикатором, ᅠсвидетельствующим ᅠо ᅠнеобходимости ᅠповышения ᅠквалификации ᅠфармацевтов, ᅠслужит ᅠнаметившееся ᅠснижение ᅠсреднего ᅠразряда ᅠ(категории) ᅠфармацевта. ᅠПоэтому ᅠсистематическому ᅠанализу ᅠдолжны ᅠподвергаться ᅠсуществующая ᅠи ᅠтребуемая ᅠквалификационные ᅠструктуры ᅠрабочих ᅠкадров. ᅠПрежде ᅠвсего, ᅠнеобходим ᅠанализ ᅠпричин ᅠсложившегося ᅠположения ᅠ– ᅠизменения ᅠв ᅠтехнике ᅠи ᅠтехнологии ᅠвыполнения ᅠработ, ᅠставящего ᅠперед ᅠработающими ᅠзадачу ᅠих ᅠосвоения.
Хотя ᅠв ᅠ«PharmaChief» ᅠснижение ᅠсредней ᅠкатегории ᅠфармацевта ᅠв ᅠ2017-2018 ᅠгодах ᅠне ᅠнаблюдалось, ᅠработа ᅠпо ᅠанализу ᅠструктуры ᅠкадров ᅠдолжна ᅠвестись ᅠпостоянно. ᅠПоскольку ᅠодной ᅠиз ᅠформ ᅠповышения ᅠквалификации ᅠявляется ᅠосвоение ᅠсмежных ᅠпрофессий, ᅠто ᅠсистема ᅠповышения ᅠквалификации ᅠв ᅠ«PharmaChief» ᅠдолжна ᅠвключать ᅠкурсы ᅠобучения ᅠвторым ᅠи ᅠсовмещаемым ᅠпрофессиям, ᅠкурсы ᅠцелевого ᅠназначения ᅠпо ᅠизучению ᅠновых ᅠлекарственных ᅠпрепаратов, ᅠфармтехнологии, ᅠшколы ᅠпо ᅠизучению ᅠпередовых ᅠметодов ᅠработы.
Задача ᅠкурсов ᅠпо ᅠобучению ᅠвторым ᅠи ᅠсмежным ᅠпрофессиям ᅠвидна ᅠиз ᅠсамого ᅠназвания. ᅠОднако ᅠследует ᅠиметь ᅠв ᅠвиду ᅠодну ᅠих ᅠособенность. ᅠЕсли ᅠисходить ᅠиз ᅠсути ᅠповышения ᅠквалификации, ᅠкогда ᅠповышается ᅠкатегория ᅠфармацевта ᅠ(или ᅠпрофессиональное ᅠмастерство ᅠв ᅠпределах ᅠкатегории) ᅠпо ᅠимеющейся ᅠу ᅠработающего ᅠпрофессии ᅠ(специальности), ᅠто ᅠосвоение ᅠдругих ᅠпрофессий ᅠвроде ᅠбы ᅠне ᅠимеет ᅠотношения ᅠк ᅠповышению ᅠквалификации. ᅠНо ᅠвсе ᅠдело ᅠв ᅠтом, ᅠчто ᅠэто ᅠза ᅠпрофессии ᅠи ᅠс ᅠкакой ᅠцелью ᅠони ᅠосваиваются. ᅠЕсли ᅠработающий ᅠосваивает ᅠсмежные ᅠпрофессии, ᅠт.е. ᅠнаходящиеся ᅠв ᅠтесной ᅠсвязи ᅠс ᅠосновной, ᅠотносящиеся ᅠк ᅠкомплексу ᅠвзаимосвязанных ᅠработ, ᅠна ᅠвыполнении ᅠкоторых ᅠначинает ᅠспециализироваться ᅠработник ᅠ– ᅠэто ᅠможно ᅠрассматривать ᅠкак ᅠповышение ᅠего ᅠквалификации, ᅠуниверсализма, ᅠусловие ᅠприменения ᅠболее ᅠрациональных ᅠформ ᅠорганизации ᅠтруда ᅠпри ᅠработе ᅠпо ᅠсвоей ᅠпрежней ᅠпрофессии.
Если ᅠже ᅠосваиваются ᅠдалекие ᅠдруг ᅠот ᅠдруга ᅠпрофессии ᅠ(вторые, ᅠтретьи ᅠи ᅠт.д.), ᅠкак ᅠусловие ᅠманевренности ᅠв ᅠтрудообеспеченности ᅠработающего, ᅠкак ᅠпредпосылки ᅠвнутреннего ᅠдвижения ᅠфармацевтов, ᅠтакое ᅠобучение ᅠближе ᅠк ᅠпереподготовке ᅠкадров ᅠ(освоение ᅠпрофессий ᅠпро ᅠзапас).
Школы ᅠпередовых ᅠприемов ᅠи ᅠметодов ᅠтруда ᅠимеют ᅠсвоей ᅠцелью ᅠмассовое ᅠосвоение ᅠработающими ᅠприемов ᅠи ᅠметодов ᅠтруда ᅠпередовиков. ᅠОбучение ᅠвключает ᅠв ᅠсебя ᅠпрактические ᅠзанятия ᅠна ᅠрабочем ᅠместе, ᅠпроводимые ᅠпередовиками, ᅠа ᅠтакже ᅠтеоретические ᅠзанятия, ᅠпроводимые ᅠспециалистами.
Курсы ᅠцелевого ᅠназначения ᅠсоздаются ᅠнепосредственно ᅠна ᅠпредприятиях ᅠдля ᅠизучения ᅠновой ᅠтехники, ᅠоборудования, ᅠтехнологии, ᅠтехники ᅠбезопасности, ᅠпрогрессивных ᅠформ ᅠорганизации ᅠтруда. ᅠИх ᅠзадача ᅠ– ᅠкраткосрочное ᅠобучение ᅠвновь ᅠпринятых ᅠна ᅠпредприятие ᅠквалифицированных ᅠработников ᅠс ᅠтем, ᅠчтобы ᅠв ᅠтечение ᅠпервого ᅠмесяца ᅠработы ᅠна ᅠпредприятии ᅠони ᅠмогли ᅠусвоить ᅠособенности ᅠторговли.
В ᅠпоследнее ᅠвремя ᅠв ᅠряде ᅠорганизаций ᅠполучила ᅠраспространение ᅠсистема ᅠпрофессиональной ᅠквалификации, ᅠкоторая ᅠпостроена ᅠна ᅠобучении ᅠработающих ᅠна ᅠкраткосрочных ᅠкурсах ᅠпо ᅠвосходящим ᅠступеням. ᅠОбучение ᅠставит ᅠцелью ᅠдать ᅠкомплекс ᅠорганически ᅠсвязанных ᅠтеоретических ᅠи ᅠпрактических ᅠзнаний, ᅠпризванных ᅠпомочь ᅠработающему ᅠовладеть ᅠпрофессией ᅠот ᅠначального ᅠдо ᅠвысшего ᅠуровня ᅠквалификации. ᅠКоличество ᅠступеней ᅠобучения ᅠв ᅠразных ᅠотраслях ᅠэкономики ᅠразлично ᅠи ᅠустанавливается ᅠв ᅠзависимости ᅠот ᅠсложности ᅠспециальности. ᅠОбучение ᅠосуществляется ᅠпо ᅠединым ᅠпо ᅠкаждой ᅠступени ᅠпрофессии ᅠучебным ᅠпланам ᅠи ᅠпрограммам ᅠи ᅠпредусматривает ᅠналичие ᅠединой ᅠучебно-программной ᅠдокументации ᅠкак ᅠв ᅠпрофессионально-технических ᅠучилищах, ᅠтак ᅠи ᅠна ᅠпроизводстве. ᅠПовышение ᅠквалификации ᅠдолжно ᅠбыть ᅠтесно ᅠувязано ᅠс ᅠпрофессионально-квалификационным ᅠпродвижением ᅠрабочих.
Для ᅠпринятия ᅠуправленческих ᅠрешений ᅠважен ᅠанализ ᅠдифференциации ᅠуровня ᅠзаработной ᅠплаты ᅠв ᅠзависимости ᅠот ᅠквалификации ᅠрабочих ᅠс ᅠцелью ᅠвыяснения ᅠматериальной ᅠзаинтересованности ᅠработников ᅠв ᅠповышении ᅠквалификации. ᅠНеобходимость ᅠповышения ᅠквалификации ᅠобусловлена ᅠразличными ᅠпричинами ᅠ– ᅠпоэтому ᅠоно ᅠможет ᅠбыть ᅠорганизовано ᅠв ᅠразличных ᅠформах, ᅠи ᅠбыть ᅠрассчитано ᅠна ᅠразличные ᅠсроки. ᅠТак, ᅠпроцесс ᅠобучения, ᅠнаправленный ᅠна ᅠповышение ᅠквалификации, ᅠможет ᅠбыть ᅠосуществлен ᅠс ᅠотрывом ᅠи ᅠбез ᅠотрыва ᅠот ᅠпроизводства ᅠ(система ᅠвечернего ᅠи ᅠзаочного ᅠобразования, ᅠсамостоятельное ᅠосвоение ᅠобразовательных ᅠпрограмм ᅠи ᅠт.п.), ᅠсамо ᅠобучение ᅠможет ᅠбыть ᅠрассчитано ᅠна ᅠдолгосрочный ᅠи ᅠкраткосрочный ᅠварианты. ᅠОтсюда ᅠ– ᅠуправление ᅠпроцессом ᅠповышения ᅠквалификации ᅠработников ᅠна ᅠпроизводстве ᅠсвязано ᅠс ᅠопределением ᅠмасштабов ᅠохвата ᅠим ᅠработников ᅠна ᅠосновании ᅠрезультатов ᅠанализа ᅠразличий ᅠв ᅠфактической ᅠи ᅠнеобходимой ᅠквалификационных ᅠструктурах ᅠрабочей ᅠсилы, ᅠс ᅠвыбором ᅠформ, ᅠвидов ᅠи ᅠсроков ᅠповышения ᅠквалификации ᅠисходя ᅠиз ᅠжелаемых ᅠрезультатов.
Повышение ᅠквалификации ᅠсвязано ᅠс ᅠопределенными ᅠиздержками, ᅠкак ᅠдля ᅠпредприятия ᅠфирмы, ᅠтак ᅠи ᅠдля ᅠработника. ᅠПоэтому ᅠповышение ᅠквалификации ᅠи ᅠобучение ᅠс ᅠотрывом ᅠот ᅠпроизводства ᅠ(что ᅠвлечет ᅠза ᅠсобой ᅠопределенные ᅠтрудности ᅠдля ᅠпредприятия), ᅠдолжно ᅠбыть ᅠорганизовано ᅠтаким ᅠобразом, ᅠчтобы ᅠрезультат ᅠ– ᅠболее ᅠвысокий ᅠуровень ᅠпроизводительности ᅠтруда, ᅠкачества ᅠпродукции ᅠвследствие ᅠосвоения ᅠновых ᅠтехнологий, ᅠоборудования, ᅠприемов ᅠи ᅠметодов ᅠтруда ᅠ– ᅠперекрывал ᅠиздержки.
Программа ᅠповышения ᅠквалификации ᅠи ᅠотбор ᅠнаправляемых ᅠна ᅠучебу ᅠлиц ᅠдолжны ᅠбыть ᅠувязаны ᅠс ᅠцелями ᅠи ᅠпроблемами ᅠпредприятия, ᅠс ᅠего ᅠориентацией ᅠна ᅠповышение ᅠэффективности. ᅠПоказателями, ᅠхарактеризующими ᅠработу ᅠпо ᅠповышению ᅠквалификации ᅠна ᅠпредприятии, ᅠявляются: ᅠдоля ᅠработников, ᅠповысивших ᅠквалификацию ᅠ(в ᅠобщей ᅠчисленности), ᅠструктура ᅠобучающихся ᅠпо ᅠформам ᅠповышения ᅠквалификации, ᅠпо ᅠсрокам ᅠобучения, ᅠрост ᅠпроизводительности ᅠтруда ᅠ(процента ᅠвыполнения ᅠнорм ᅠвыработки), ᅠснижение ᅠбрака ᅠи ᅠт.п.
Повышение ᅠквалификации ᅠруководителей, ᅠспециалистов ᅠи ᅠслужащих. ᅠСовременный ᅠуровень ᅠтехнологий, ᅠприменяемый ᅠв ᅠЗАО ᅠ«Ариада», ᅠпредъявляет ᅠвысокие ᅠтребования ᅠк ᅠобновлению ᅠконкретных ᅠзнаний ᅠи ᅠнавыков ᅠне ᅠтолько ᅠрабочих, ᅠно ᅠи ᅠдругих ᅠкатегорий ᅠпромышленно-производственного ᅠперсонала. ᅠГлавная ᅠзадача ᅠповышения ᅠквалификации ᅠруководителей ᅠи ᅠспециалистов ᅠ– ᅠобеспечить ᅠбыструю ᅠреализацию ᅠновых ᅠнаучных, ᅠтехнических, ᅠорганизационных ᅠи ᅠэкономических ᅠидей ᅠв ᅠпрактику ᅠдеятельности ᅠпредприятия. ᅠОдин ᅠиз ᅠпутей ᅠсовершенствования ᅠсистемы ᅠповышения ᅠквалификации ᅠэтой ᅠкатегории ᅠработников ᅠ– ᅠпереход ᅠот ᅠсложившейся ᅠпрактики ᅠпериодического ᅠ(а ᅠчаще ᅠвсего ᅠ– ᅠэпизодического) ᅠобучения ᅠк ᅠнепрерывному ᅠпополнению ᅠи ᅠобновлению ᅠзнаний. ᅠПоэтому ᅠповышение ᅠквалификации ᅠруководителей, ᅠспециалистов ᅠи ᅠслужащих ᅠдолжно ᅠстать ᅠсоставной ᅠчастью ᅠсистемы ᅠнепрерывного ᅠобразования ᅠ– ᅠв ᅠтом ᅠчисле, ᅠи ᅠс ᅠподключением ᅠсюда ᅠсистемы ᅠвысшего ᅠи ᅠсреднего ᅠспециального ᅠобразования ᅠстраны.
Повышение ᅠквалификации ᅠслужащих ᅠи ᅠкатегорий ᅠспециалистов ᅠможет ᅠпринимать ᅠразличные ᅠформы. ᅠЭто ᅠмогут ᅠбыть ᅠкурсы ᅠпри ᅠпредприятиях ᅠи ᅠучреждениях ᅠс ᅠиспользованием ᅠв ᅠкачестве ᅠпреподавателей ᅠкак ᅠсобственных ᅠквалифицированных ᅠработников, ᅠтак ᅠи ᅠспециалистов ᅠсо ᅠстороны, ᅠконсультантов, ᅠпреподавателей ᅠВУЗов ᅠи ᅠт.д.. ᅠТакая ᅠформа ᅠповышения ᅠквалификации ᅠносит ᅠоперативный ᅠхарактер ᅠи ᅠобеспечивает ᅠдостаточную ᅠцеленаправленность ᅠподготовки. ᅠОрганизацию ᅠработы ᅠкурсов ᅠосуществляет ᅠотдел ᅠподготовки ᅠкадров, ᅠа ᅠпри ᅠего ᅠотсутствии ᅠ– ᅠотдел ᅠкадров ᅠлибо ᅠответственный ᅠспециалист ᅠ(например, ᅠменеджер ᅠпо ᅠперсоналу ᅠили ᅠHR-менеджер). ᅠБолее ᅠглубокие ᅠзнания ᅠпо ᅠширокому ᅠкругу ᅠвопросов ᅠв ᅠпорядке ᅠповышения ᅠквалификации ᅠможно ᅠполучить ᅠна ᅠспециальных ᅠфакультетах ᅠили ᅠкурсах ᅠповышения ᅠквалификации ᅠпри ᅠвысших ᅠучебных ᅠзаведениях, ᅠучебных ᅠцентрах ᅠили ᅠфилиалах ᅠпри ᅠкрупных ᅠпредприятиях, ᅠв ᅠотраслевых ᅠили ᅠмежотраслевых ᅠинститутах ᅠповышения ᅠквалификации ᅠи ᅠих ᅠфилиалах, ᅠа ᅠтакже ᅠна ᅠкурсах, ᅠсеминарах, ᅠустраиваемых ᅠмногочисленными ᅠфирмами, ᅠспециализирующимися ᅠна ᅠобучении ᅠи ᅠконсультировании ᅠпо ᅠновым ᅠнормативным.
Повышение ᅠквалификации ᅠруководителей ᅠи ᅠспециалистов ᅠбудет ᅠболее ᅠэффективным ᅠпри ᅠсоблюдении ᅠпринципа ᅠпреемственности ᅠобучения ᅠи ᅠпоследующего ᅠрационального ᅠиспользования ᅠкадров ᅠс ᅠучетом ᅠприобретенных ᅠими ᅠзнаний ᅠи ᅠнавыков. ᅠЧтобы ᅠповысить ᅠответственность ᅠи ᅠзаинтересованность ᅠкадров ᅠв ᅠнепрерывном ᅠповышении ᅠсвоей ᅠквалификации, ᅠнеобходимо ᅠобеспечить ᅠвзаимосвязь ᅠрезультатов ᅠповышения ᅠквалификации, ᅠаттестации, ᅠдолжностных ᅠперемещений ᅠи ᅠоплаты ᅠтруда ᅠработников ᅠс ᅠкачеством ᅠзнаний ᅠи ᅠэффективностью ᅠих ᅠпрактического ᅠиспользования.
Работа ᅠпо ᅠповышению ᅠквалификации ᅠявляется ᅠсоставной ᅠчастью ᅠподготовки ᅠрезерва ᅠи ᅠпотому ᅠпредусматривается ᅠколлективными ᅠдоговорами ᅠадминистрации ᅠс ᅠработниками ᅠпредприятия, ᅠа ᅠсами ᅠмероприятия ᅠпо ᅠповышению ᅠквалификации ᅠнаходят ᅠотражение ᅠв ᅠсистеме ᅠпланирования ᅠна ᅠпредприятии.

Заключение

В ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠсеть ᅠаптек ᅠ«PharmaChief» ᅠодна ᅠиз ᅠведущих ᅠи ᅠдинамично ᅠразвивающихся ᅠаптечных ᅠсетей ᅠв ᅠКитае. ᅠАптеки ᅠсети ᅠрасположены ᅠразных ᅠгородах ᅠКитая. ᅠЕжемесячно ᅠсеть ᅠувеличивается, ᅠоткрываются ᅠвсе ᅠновые ᅠсовременные ᅠаптеки ᅠсети. ᅠОбщая ᅠчисленность ᅠперсонала ᅠсоставила ᅠв ᅠ2018 ᅠгоду ᅠболее ᅠ1200 ᅠчеловек. ᅠВозрастной ᅠсостав ᅠот ᅠ20 ᅠдо ᅠ69 ᅠлет. ᅠУровень ᅠквалификации ᅠсотрудников ᅠсоответствует ᅠзанимаемым ᅠдолжностям. ᅠФармацевты ᅠпроходят ᅠспециальную ᅠподготовку ᅠдля ᅠработы ᅠс ᅠклиентами. ᅠПо ᅠмере ᅠнеобходимости ᅠпредприятие ᅠзаключает ᅠдоговоры ᅠподряда ᅠна ᅠвременные ᅠработы, ᅠнапример, ᅠна ᅠстроительство ᅠновых ᅠаптек ᅠи ᅠскладов. ᅠОсновное ᅠчисло ᅠфармацевтов ᅠпрактически ᅠнеизменно. ᅠОсновную ᅠмассу ᅠработников ᅠсоставляют ᅠфармацевты ᅠи ᅠконсультанты.
Одним ᅠиз ᅠприоритетных ᅠнаправлений ᅠповышения ᅠэффективности ᅠуправления ᅠкадровым ᅠпотенциалом ᅠявляется ᅠсовершенствование ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠи ᅠстимулирования ᅠтруда ᅠработников.
На ᅠоснове ᅠполученных ᅠсведений ᅠудалось ᅠразработать ᅠнаиболее ᅠприемлемые ᅠдля ᅠ«PharmaChief» ᅠрекомендации ᅠв ᅠобласти ᅠсовершенствования ᅠуправления ᅠперсоналом, ᅠкоторые ᅠможно ᅠподразделить ᅠна ᅠтри ᅠосновные ᅠгруппы: ᅠорганизационные, ᅠформальные, ᅠпсихологические.
По ᅠитогам ᅠисследования, ᅠанализа ᅠего ᅠрезультатов ᅠкадровой ᅠполитики ᅠкомпании, ᅠнами ᅠбыли ᅠсформулированы ᅠследующие ᅠрекомендации ᅠдля ᅠруководителя ᅠколлектива: ᅠприменять ᅠтехнику ᅠвладения ᅠвнушением, ᅠубеждением ᅠс ᅠподчиненными; ᅠвести ᅠпостоянную ᅠработу ᅠпо ᅠоценке ᅠморально-психологического ᅠклимата ᅠв ᅠколлективе; ᅠуметь ᅠразрешать ᅠконфликты, ᅠвозникающие ᅠв ᅠколлективе ᅠи ᅠпомогать ᅠв ᅠслучае ᅠвозникновения ᅠстрессовых ᅠситуаций; ᅠзнать ᅠкакие ᅠсуществуют ᅠстили ᅠруководства ᅠи ᅠлидерства, ᅠи ᅠумело ᅠоперировать ᅠими; ᅠуметь ᅠснимать ᅠвнутреннее ᅠнапряжение ᅠколлектива, ᅠкогда ᅠэто ᅠнеобходимо; ᅠуметь ᅠвсегда ᅠподдержать ᅠсвоих ᅠподчиненных, ᅠв ᅠкаких-либо ᅠначинаниях ᅠи ᅠдр.
Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе показали, что основными характеристиками климата в компании «PharmaChief» являются – дружелюбие, согласие, продуктивность, сотрудничество, успешность. На среднем уровне выраженности располагаются показатели взаимной поддержки, увлеченности, занимательности. Относительно низкими оказались показатели таких качеств, как удовлетворенность и теплота, многие сотрудники отмечали их недостаточность. При проведении дополнительной беседы с некоторыми сотрудниками было выяснено, что многие из них недовольны тем, как складываются взаимоотношения с руководством, по их мнению, они ведут себя слишком авторитарно. Кроме того, по мнению самих же сотрудников, одной из проблем климата, сложившегося в компании, является недоброжелательность руководителей структурных подразделений по отношению друг к другу, что также автоматически проецируется на весь рабочий коллектив. Так, на сегодняшний день сотрудники из разных подразделений компании работают не как единый слаженный механизм, а как конкурирующие структурные единицы, которые стремятся достичь исключительно своей цели, без учета коллективных задач. 
В ᅠцелях ᅠсовершенствования ᅠсистемы ᅠстимулирования ᅠк ᅠсуществующим ᅠэкономическим ᅠметодам ᅠстимулирования ᅠнеобходимо ᅠустановить ᅠследующие: ᅠсистема ᅠвознаграждения ᅠи ᅠстимулирования ᅠработников ᅠдолжна ᅠвключать ᅠшкалу ᅠвозрастающих ᅠвыплат ᅠпо ᅠдостижении ᅠбольших ᅠобъемов ᅠпродаж ᅠв ᅠпроцентах; ᅠв ᅠслучаях ᅠзарабатывания ᅠкем-либо ᅠбольших ᅠденег, ᅠне ᅠследует ᅠменять ᅠшкалу. ᅠПрактика ᅠизменения ᅠк ᅠхудшему ᅠхорошо ᅠзнакома ᅠроссийским ᅠработникам ᅠи ᅠдоверие ᅠк ᅠфирме ᅠможет ᅠбыть ᅠпотеряно; ᅠлучшие ᅠ(или ᅠвсе) ᅠфармацевты ᅠ(или ᅠработники ᅠсходной ᅠпо ᅠхарактеру ᅠдеятельности) ᅠдолжны ᅠполучить ᅠдолю ᅠв ᅠприбыли, ᅠчтобы ᅠчувствовать ᅠличную ᅠответственность ᅠза ᅠработу ᅠи ᅠприобрести ᅠобраз ᅠмышления ᅠсовладельца ᅠфирмы; ᅠне ᅠследует ᅠповышать ᅠв ᅠдолжности ᅠлучших ᅠфармацевтов, ᅠтак ᅠкак: ᅠхороший ᅠфармацевт ᅠ– ᅠэто ᅠсостояние ᅠдуши, ᅠи ᅠсмена ᅠдеятельности ᅠсделает ᅠего ᅠненужным ᅠбалластом ᅠдля ᅠфирмы ᅠи ᅠневротиком, ᅠпостоянно ᅠиспытывающим ᅠчувство ᅠглубокого ᅠморального ᅠнеудовлетворения.
Другим ᅠне ᅠменее ᅠважным ᅠнаправлением ᅠповышения ᅠэффективности ᅠуправления ᅠкадровым ᅠпотенциалом ᅠторговой ᅠаптечной ᅠсети ᅠ«PharmaChief» ᅠв ᅠКитае, ᅠчем ᅠсовершенствование ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠи ᅠстимулирования ᅠтруда ᅠработников, ᅠявляется ᅠповышение ᅠквалификации ᅠкадров.
Хотя ᅠв ᅠторговой ᅠаптечной ᅠсети ᅠ«PharmaChief» ᅠснижение ᅠсредней ᅠкатегории ᅠфармацевта ᅠв ᅠ2017-2018 ᅠгодах ᅠне ᅠнаблюдалось, ᅠработа ᅠпо ᅠанализу ᅠструктуры ᅠкадров ᅠдолжна ᅠвестись ᅠпостоянно. ᅠПоскольку ᅠодной ᅠиз ᅠформ ᅠповышения ᅠквалификации ᅠявляется ᅠосвоение ᅠсмежных ᅠпрофессий, ᅠто ᅠсистема ᅠповышения ᅠквалификации ᅠв ᅠ«PharmaChief» ᅠдолжна ᅠвключать ᅠкурсы ᅠобучения ᅠвторым ᅠи ᅠсовмещаемым ᅠпрофессиям, ᅠкурсы ᅠцелевого ᅠназначения ᅠпо ᅠизучению ᅠновых ᅠлекарственных ᅠпрепаратов, ᅠфармтехнологии, ᅠшколы ᅠпо ᅠизучению ᅠпередовых ᅠметодов ᅠработы.

Список ᅠиспользуемой ᅠлитературы

1. ᅠБурчакова ᅠМ.А. ᅠОсобенности ᅠмеждународного ᅠуправления ᅠчеловеческими ᅠресурсами ᅠ// ᅠВестник ᅠРоссийского ᅠуниверситета ᅠдружбы ᅠнародов. ᅠСерия: ᅠэкономика. ᅠ– ᅠ2005. ᅠ– ᅠ ᅠС. ᅠ83-87. ᅠ
2. ᅠВан ᅠЛ. ᅠОсобенности ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠКитае ᅠ// ᅠМолодой ᅠученый. ᅠ— ᅠ2016. ᅠ— ᅠ№ ᅠ28. ᅠ— ᅠС. ᅠ378-380. ᅠ
3. ᅠВеснин ᅠВ.Р. ᅠПрактический ᅠменеджмент ᅠперсонала: ᅠПособие ᅠпо ᅠкадровой ᅠработе. ᅠ- ᅠМ.: ᅠЮристъ, ᅠ2014. ᅠ– ᅠ496 ᅠс.
4. ᅠВиногродский ᅠБ.Б. ᅠМенеджмент ᅠв ᅠкитайской ᅠтрадиции ᅠ// ᅠВопросы ᅠновой ᅠэкономики. ᅠ— ᅠ2010. ᅠ— ᅠ№ ᅠ1. ᅠ— ᅠС.97–110. ᅠ
5. ᅠВиханский ᅠО.С., ᅠНаумов ᅠА.Н. ᅠМенеджмент. ᅠ- ᅠМ.: ᅠГардарика, ᅠ2010. ᅠ– ᅠ416 ᅠс.
6. ᅠГерчикова ᅠИ.Н. ᅠМенеджмент: ᅠУчебник. ᅠ- ᅠМ.: ᅠБанки ᅠи ᅠбиржи, ᅠЮНИТИ, ᅠ2013. ᅠ– ᅠ480 ᅠс.
7. ᅠГусов ᅠА.З. ᅠУправление ᅠпредприятием ᅠкак ᅠсоциально-экономической ᅠсистемой ᅠ// ᅠУченые ᅠзаписки ᅠРоссийской ᅠАкадемии ᅠпредпринимательства. ᅠ2008. ᅠ№ ᅠXII. ᅠС. ᅠ54–68. ᅠ
8. ᅠГусов ᅠА.З. ᅠУправление ᅠпредпринимательской ᅠорганизацией ᅠкак ᅠсоциально-экономической ᅠсистемой ᅠ// ᅠПутеводитель ᅠпредпринимателя. ᅠМ.: ᅠАгентство ᅠпечати ᅠ«Наука ᅠи ᅠобразование», ᅠ2013. ᅠ— ᅠВып. ᅠ№ ᅠ20 ᅠ— ᅠС. ᅠ77–87.
9. ᅠГусов ᅠА.З. ᅠСоциальные ᅠфакторы ᅠразвития ᅠматериально ᅠ-производственного ᅠсектора ᅠроссийской ᅠэкономики. ᅠДиссертация ᅠна ᅠсоискание ᅠученой ᅠстепени ᅠдоктора ᅠэкономических ᅠнаук ᅠ/ ᅠРоссийская ᅠакадемия ᅠпредпринимательства. ᅠ– ᅠМ., ᅠ2008. ᅠ
10. ᅠКак ᅠуправляют ᅠперсоналом ᅠв ᅠКитае: ᅠособенности ᅠкитайского ᅠменталитета. ᅠ– ᅠURL: ᅠhttps://www.gd.ru/articles/2819-red-kak-upravlyayut-personalom-v-kitae-osobennosti-kitayskogo-mentaliteta ᅠ(дата ᅠобращения ᅠ27.04.2019).
11. ᅠКитайский ᅠменеджмент ᅠкак ᅠспособ ᅠуправления ᅠкомпаниями. ᅠ– ᅠURL: ᅠhttps://articlekz.com/article/4448 ᅠ(дата ᅠобращения ᅠ27.04.2019).
12. ᅠЛисовский ᅠП.А. ᅠКакая ᅠмодель ᅠоплаты ᅠтруда ᅠв ᅠаптеках ᅠнаиболее ᅠэффективна? ᅠ// ᅠНовая ᅠаптека ᅠЭффективное ᅠуправление. ᅠ- ᅠ2012. ᅠ- ᅠ№ ᅠ10. ᅠ- ᅠС. ᅠ40-45. ᅠ
13. ᅠЛю ᅠЮ., ᅠСухорукова ᅠН. ᅠФ. ᅠУправление ᅠперсоналом ᅠна ᅠпредприятиях ᅠКитайской ᅠНародной ᅠРеспублики. ᅠВ ᅠсборнике: ᅠИНЖЕНЕРНАЯ ᅠПЕДАГОГИКА ᅠМосква, ᅠ2015. ᅠ- ᅠС. ᅠ31–40. ᅠ
14. ᅠМалявин ᅠВ.В. ᅠКитайские ᅠпринципы ᅠуправления. ᅠВводный ᅠочерк. ᅠ– ᅠURL: ᅠhttps://econ.wikireading.ru/36023 ᅠ(дата ᅠобращения ᅠ27.04.2019). ᅠ
15. ᅠМескон ᅠМ., ᅠАльберт ᅠМ., ᅠХедоури ᅠФ. ᅠОсновы ᅠменеджмента. ᅠ- ᅠМ.: ᅠДело, ᅠ2012. ᅠ– ᅠ800 ᅠс.
	16. ᅠМилова ᅠО.А. ᅠУправление ᅠразвитие ᅠсетевых ᅠторговых ᅠкомпаний: ᅠдис. ᅠ… ᅠканд. ᅠэконом. ᅠнаук. ᅠ– ᅠСпециальность: ᅠ08.00.05. ᅠ– ᅠМ., ᅠ2005. ᅠ– ᅠ196 ᅠс. ᅠ
17. ᅠМин ᅠУ. ᅠУправление ᅠперсоналом ᅠв ᅠкомпании ᅠTCL ᅠв ᅠКитае. ᅠВ ᅠкниге: ᅠСоциально ᅠориентированное ᅠуправление ᅠв ᅠусловиях ᅠглобализации ᅠматериалы ᅠIV ᅠВсероссийской ᅠзаочной ᅠнаучно-практической ᅠконференции. ᅠРоссийский ᅠуниверситет ᅠдружбы ᅠнародов. ᅠ2015. ᅠС. ᅠ130–133. ᅠ
18. ᅠМоргунов ᅠЕ.Б. ᅠМодели ᅠи ᅠметоды ᅠуправления ᅠперсоналом. ᅠ— ᅠМ.: ᅠЗАО ᅠ«Бизнес-школа ᅠИнтел-Синтез», ᅠ2001. ᅠ— ᅠ464 ᅠс.
19. ᅠМошкова ᅠЛ.В., ᅠЗверева ᅠЕ.С., ᅠПодгорбунских ᅠН.И. ᅠОрганизационные ᅠосновы ᅠменеджмента ᅠаптечных ᅠучреждений ᅠ// ᅠЭкономический ᅠвестник ᅠфармации. ᅠ— ᅠ2002. ᅠ— ᅠ№ ᅠ8. ᅠ— ᅠС. ᅠ110—112.
20. ᅠНырова ᅠН.Н. ᅠ«Подводные ᅠкамни» ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠКитае ᅠ// ᅠРоссийский ᅠвнешнеэкономический ᅠвестник. ᅠ– ᅠ2009. ᅠ- ᅠ№ ᅠ4. ᅠ– ᅠС. ᅠ62-69. ᅠ
21. ᅠОсобенности ᅠнационального ᅠменеджмента ᅠна ᅠпримере ᅠКитая. ᅠURL: ᅠhttp://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2524 ᅠ(дата ᅠобращения: ᅠ6.03.2019).
22. ᅠПак ᅠТ.В., ᅠЛоскутова ᅠЕ.Е., ᅠДорофеева ᅠВ.В. ᅠИзучение ᅠнаучно-практических ᅠаспектов ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠаптечных ᅠорганизаций ᅠ// ᅠВестник ᅠРоссийского ᅠуниверситета ᅠдружбы ᅠнародов. ᅠСерия: ᅠМедицина. ᅠ– ᅠ2013. ᅠ- ᅠ№ ᅠ6. ᅠ– ᅠС. ᅠ104-110. ᅠ
23. ᅠПашутин ᅠС.В. ᅠУправление ᅠаптечным ᅠбизнесом. ᅠМ.: ᅠВершина, ᅠ2006. ᅠ- ᅠ336 ᅠс.
24. ᅠПопов ᅠС.Г. ᅠУправление ᅠперсоналом. ᅠМ.: ᅠОсь ᅠ- ᅠ89, ᅠ2013. ᅠ- ᅠ145 ᅠс.
25. ᅠРазумная ᅠА.М. ᅠСетевая ᅠорганизация ᅠбизнеса: ᅠметодология ᅠсоциологического ᅠисследования: ᅠдис. ᅠ… ᅠканд. ᅠсоциол. ᅠнаук. ᅠ– ᅠСПб., ᅠ2009. ᅠ– ᅠ431 ᅠс. ᅠ
26. ᅠСистема ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠфилиалов. ᅠ– ᅠURL: ᅠhttps://www.unitcon.ru/stati-i-dokumenty/interesnye-stati/84-personal/842-sistema-upravleniya-personalom-filialov.html ᅠ(дата ᅠобращения ᅠ27.04.2019).
27. ᅠСмолкин ᅠА.М. ᅠМенеджмент: ᅠосновы ᅠорганизации. ᅠ- ᅠМ.: ᅠИнфра-М, ᅠ2014. ᅠ- ᅠ234 ᅠс.
28. ᅠСолтицкая ᅠТ.А., ᅠБо ᅠЧжан. ᅠОсобенности ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠкитайских ᅠкомпаниях ᅠ// ᅠВестник ᅠСанкт-Петербургского ᅠуниверситета. ᅠМенеджмент. ᅠ– ᅠ2005. ᅠ- ᅠ№ ᅠ16. ᅠ– ᅠС. ᅠ90-95. ᅠ
29. ᅠСтепашкина ᅠА. ᅠЯ. ᅠКитайская ᅠмодель ᅠуправления ᅠперсоналом. ᅠМенеджмент ᅠв ᅠРоссии ᅠи ᅠза ᅠрубежом. ᅠ2015. ᅠ№ ᅠ6. ᅠС. ᅠ138–143. ᅠ
30. ᅠУправление ᅠорганизацией ᅠ/ ᅠПод ᅠред.А.Г. ᅠПоршнева, ᅠЗ.П. ᅠРумянцевой, ᅠН.А. ᅠСаломатина. ᅠ- ᅠМ.: ᅠИНФРА-М, ᅠ2014. ᅠ– ᅠ669 ᅠс.
31. ᅠЧерезова ᅠЯ.А., ᅠХалиманенко ᅠС.Н. ᅠРазработка ᅠэффективной ᅠсистемы ᅠмотивации ᅠсотрудников ᅠаптек ᅠ// ᅠАзимут ᅠнаучных ᅠисследований: ᅠэкономика ᅠи ᅠуправления. ᅠ– ᅠ2018. ᅠ- ᅠ№ ᅠ2 ᅠ(23). ᅠ– ᅠС. ᅠ350-365. ᅠ ᅠ
32. ᅠЧжан ᅠЛ. ᅠОсобенности ᅠуправления ᅠчеловеческими ᅠресурсами ᅠв ᅠкитайских ᅠкомпаниях ᅠ// ᅠМеждународная ᅠонлайн-конференция ᅠ«Научный ᅠдиалог: ᅠэкономика ᅠи ᅠуправление». ᅠ– ᅠ2016. ᅠ– ᅠURL: ᅠhttps://interactive-plus.ru/ru/article/116073/discussion_platform ᅠ(дата ᅠобращения ᅠ27.04.2019).
33. ᅠЧто ᅠнужно ᅠзнать ᅠо ᅠкитайских ᅠаптеках. ᅠ– ᅠURL: ᅠhttps://cnrucn.ru/blog/426-chto-nuzhno-znat-o-kitajjskikh-aptekakh ᅠ(дата ᅠобращения ᅠ27.04.2019). ᅠ
34. ᅠШаталов ᅠО.Л. ᅠОсобенности ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠсетевых ᅠорганизаций: ᅠдис. ᅠ… ᅠканд. ᅠэконом. ᅠнаук. ᅠСпециальность: ᅠ08.00.05. ᅠ– ᅠМ., ᅠ2011. ᅠ– ᅠ164 ᅠс. ᅠ
35. ᅠШирокова ᅠИ. ᅠСовременный ᅠаптечный ᅠрынок: ᅠсостояние ᅠи ᅠперспективы ᅠ// ᅠРемедиум. ᅠЖурнал ᅠо ᅠроссийском ᅠрынке ᅠлекарств ᅠи ᅠмедицинской ᅠтехнике. ᅠ– ᅠ2017. ᅠ- ᅠ№ ᅠ3. ᅠ– ᅠС. ᅠ14-19. ᅠ
36. ᅠЩербина ᅠВ.В., ᅠФилонович ᅠС.Р. ᅠМенеджмент ᅠв ᅠсфере ᅠуправления ᅠчеловеческими ᅠресурсами: ᅠсодержание ᅠдеятельности ᅠи ᅠпроблемы ᅠразвития ᅠ// ᅠВестн. ᅠС.-Петерб. ᅠун-та. ᅠСер. ᅠМенеджмент. ᅠ2004. ᅠ- ᅠВып. ᅠ1. ᅠ- ᅠС. ᅠ3-28. ᅠ
37. ᅠЯковлева ᅠМ.И. ᅠОрганизационная ᅠпсихология. ᅠ- ᅠМ.: ᅠДело, ᅠ2013. ᅠ- ᅠ510 ᅠс.